文/沈伟民

　　只有脱胎换骨的“变身”，才能使企业凤凰涅

　　不同国家的企业，有不同的产业背景、经济环境，但是全球背景是类似的，对于跨国企业来说，面对的问题有相似、有不同，因此产生各种解决问题的思维、办法。

　　在全球市场衰退背景下，中国企业更需要关注的是：为什么有些国际企业能够顺利解决生死问题，甚至能跑赢局势，创造高速成长神话？

　　谁能力挽狂澜？

　　世界性企业的历史与成长，可分为两类：一是百年企业；二是超高速成长的企业。

　　如果用“量化”作为衡量企业的成功标准，就是能否入选500强。

　　但是“量化”的强势地位不同于优势地位。在500强每年有企业进出。

　　没有一家企业不经过阵痛，能够坚持的也未必能保持优势地位，而企业历史上的成与败，又往往与某一阶段的最高管理人休戚相关。

　　GAP在今年跌出500强，就直接与其CEO保罗·普莱斯勒(Paul Pressler)不善经营有关；而雷曼兄弟公司的破产，根据CEO理查德 ·福尔德(Richard S. Fuld)的解释是虚假市场谣言、过时的市场规则，与监管机构反应迟钝助燃的华尔街“恐慌风暴”有关，但多数投资者并不相信这套“鬼话”。

　　实际上，企业和整个大背景一样，大退步是有时间表的，而在这个时间表中，作为企业决策者必须具备这样的能力：智慧、眼光、创新、思维、领导、魅力、文化素养，甚至身体素质，通过这些特质的发挥，使得企业家成为企业的领航员，分配企业的资源，进行经营管理。

　　处在当今变动剧烈的经济环境，对企业家与职业经理人的要求也就愈高、愈接近完美的尺度，也造成其稀少性。

　　“破立”要彻底

　　将日本企业与美国企业在新经济发展中的特征相比，日本企业，尤其是大企业，曾更像是一个封闭的独立王国。

　　这个“王国”遭遇过最大的经济逆境，是“失去的10年”。

　　而在“失去的10年”中活下来，并再度崛起的日本企业，过去最大的改革，就是对于他们曾经最骄傲的体制—员工管理模式“动刀”。

　　日本各企业的员工管理模式的变革，就是彻底打破年龄和工资之间的联系。

　　对顽固的员工管理模式的猛烈改革，对于所有日本企业的冲击具备里程碑意义。由于日本经济的特殊性，看似企业的改革，实际上导致日本社会保守的政治生态环境的重组。

　　日本企业破解“生死抉择”的办法，实际是嫁接美国模式，但并不照单全收，而是通过向本集团内部及关联企业中的中小企业派送人员、通过中介机构“出租”雇员、减少雇佣新职员等管理“悖论”来改革体制。

　　相比之下，美国企业的修改计划，则大多依然停留在资本并购、CEO人选选择、业务重组等简单模式上。