如何化解生产现场改善无效的困境

　　正略钧策管理咨询 合伙人 吕谋笃

　　随着CPI持续上涨、人民币升值、出口环境恶化、国家财政紧缩以及新《劳动合同法》的实施，国内制造企业的经营环境越来越严峻。为应对外部环境变化带来的经营压力，大部分管理者将视线转向了运作管理，试图通过运作效率的改善提升企业竞争力。

　　一般来说，制造企业的运作效率提升有三个方向：一技术工艺改善，二生产现场改善、三是供应链优化(图表 1 企业运作改善方向)。在运作效率提升的这三个方向上，供应链优化由于涉及供应商、外包方、经销商、代理商、最终客户等多重主体、多重利益，实施难度较大；技术工艺改善，则是需要长期投入，必须经长时间积累才能实现有效的提升。

　　相对供应链优化与技术改善而言，现场改善由于仅涉及生产现场部分，改善对象与主体都非常有限，且都属于内部要素，企业自身具有较大的主导权，因而普遍认为是唯一能够短期明显见效的工作方向。正是基于上述判断，国内很多企业都推动了现场改善活动，试图通过生产现场的改善快速提升运作效率。

　　然而在现场改善项目的运作中，实际效果却并不理想，大多数企业推进现场改善项目后，生产效率、在制品库存、生产周期、不良品比率均没有显著改善，有的仅仅是卫生状况变化，而且不久又恢复了原来的脏差乱。国内管理者在反思这一现象的背后原因时，有的归因于国内工厂基础条件太差，有的归因于员工本身素质问题，更有管理者抽象的认为是国际先进管理经验的水土不服。

　　正略钧策认为：生产现场改善是一个综合性、操作级、全民运动型的项目，能否取得效果主要取决于项目团队以及所依赖的方法论，与工厂现有条件、工厂员工本身素质不直接相关，甚至从根本上来讲，正是由于工厂条件欠缺、员工本身素质低下等客观条件，才使得现场改善有了显著意义，也只有这种条件才能使现场改善的效果最大化。

　　正略钧策生产现场改善的实践经验也表明，对传统的国内生产现场进行改善，将在人员、产能、在制品、生产周期、不良品等方面实现大幅提升。现场改善的一般性效果指标如下：

　　生产现场改善要取得上述指标性效果，并不是一件容易的事情，众多企业的生产现场改善案例已经充分证明了这一点。正略钧策认为：现场改善项目取得良好效果，关键在于选择合适的实施团队与应用科学的方法论。

　　实施生产现场改善的团队与传统管理咨询团队有着根本性差异。传统咨询自马文·鲍尔在麦肯锡推行精英研究法以来，大部分咨询公司都倾向于招聘国内外知名学校的优秀MBA学员，由这些MBA组成的实施团队具有超强的学习能力和极强的体系研究能力，因而在传统咨询项目中能够取得突破性成果或结论。然而对于现场改善，由于项目内容既涉及设备布局、工位器具、滑道、货店等物理基础建设，同时也包括生产流程、工艺、操作等大量的日常工作活动，缺乏现场经验的团队成员将无法理解现场的系统性与复杂性，也就是说具备企业现场实践是团队成员的首要条件。

　　现场改善对项目经理的要求更为关键，在国内现场咨询惯例中，咨询方往往强调项目经理的知名公司背景，而对于现场改善案例则一笔带过，正略钧策认为：仅仅强调来源于知名企业现场，并不能说明能够胜任现场改善经理，知名公司的从业经验仅仅说明对日常工作细节方面有所了解，并不能说明理解物理改善的意义或者具备物理改善的胆识，现场改善项目是一个系统工程，难度在于物理改善，如果没有对设备布局、工位器具、滑道、货店等物理基础的深刻理解，将无法结合工厂实际状况进行改善，这正是国内大部分现场改善项目效果不佳的原因。

　　在现场改善的方法论上，正略钧策认为应关注以下三点：一项目效果上必须坚持以具体指标为导向，二是项目实施上必须执行以点带面操作方式，三整个项目过程必须注重对员工的教育和灌输。