虚拟规模优势如何提升企业价值(2)

　　兵贵神速，随需而动

　　未来几年，会有更多具有国际竞争力的企业从价值网络系统的角度出发，依靠先进的信息和决策技术，通过整合供应链上的资源，追求供应链的整体效率和效益，从而满足不断变化的市场需求。“激水之疾，至于漂石者，势也”，速度能使沉甸甸的石头漂起来。在竞争日益激烈的买方市场，快速反应的供应链能使企业获得巨大的竞争优势。

　　高效率供应链的三个特点是“快”、“准”、“灵”。这是一项极富挑战的工作：为了快速响应客户不断变化的需求，必须使运营管理更高效，生产组织更灵活、伸缩性更大。但是，位于各个环节的企业都在尽量减少库存而要求供应商备货；即便产品规格有改动也要供应商做到交货迅速；在技术条件改变后仍要按照同样价格交易。这些要求通过供应链直接传递给末端间接供应商，使得供应链管理充满挑战。企业该如何获得供应链的反应速度和服务的敏捷性？

　　减少环节，规模定制

　　首先，要减少供应链的中间环节，尽可能早地接触终端顾客；其次，要尽量实现产品和服务的规模定制，将非核心产品组件或服务外包，提高成本和品质优势。企业将由此节省的费用的大部分回报给顾客，或者投资于产品设计，以改进产品和服务质量、提高价格。

　　戴尔公司依托互联网，将自己生产的各种零部件及其价格展示给消费者。消费者根据需要进行组合，然后将订单和定金交给戴尔公司。公司收到订单和定金后，可在7天内将产品组装好并送到全球任何消费者手中，用速度实现顾客价值。戴尔的“直线订购模式”已成为供应链管理的典范。而朗讯公司“随地设计，随地制造”的核心，也是实现与供应商和客户联合设计、联合制造，提高反应速度和效率。许多传统企业产品的平均库存高达几个月，而戴尔公司的平均库存只有5天，并将降到2～3天。

　　在多变的供应链环境中，最好的策略是“没有固定的策略”，因为每个客户的要求和策略不一样，每个客户在执行其策略时也会发生变化。所以，好的策略一定是跟着顾客的策略变化，企业策略要以顾客策略为中心。

　　针对上下游的高效服务能力

　　如何比竞争对手更早地感知和满足顾客价值需求？企业应该加强设计和服务能力，将缩短研发和生产的提前期作为一项至关重要的工作，甚至要考虑客户还没有考虑到的需求。如果企业能够帮助客户提高效率、分担风险，也就实现了更高价值。例如，在金融、时装、传媒、商务旅行等行业，快速反应比价格更重要。企业如果能够通过聚集关键业务环节和增加针对上下游的高效服务能力，就能够比竞争对手更快、更好地提供服务，在供应链中逐渐成为整合者。

　　联泰集团的“D2S”模式也是依靠设计和制造的聚集效应，提高了服装产业供应链的反应时间。大多数服装贸易商的产品开发是在不同工厂，而不是集中开发。以前的国内品牌，例如裤子大王、衬衫大王，都是单品种规模化生产，而现在的国际品牌则是各种服装都有。这样，企业在服装产品开发时，就要从品牌系列的整体着手规划；而整体规划最好在一个地方集中开发。联泰认为这个整合过程不可避免，于是强调提高针对客户的集中开发能力。有一家美国零售商，没有设计能力，他们在来联泰之前，只提供一个合同。比如，今年美国上映一部关于恐龙的电影，他们就告诉联泰要做恐龙的衣服。联泰为他们设计一系列与恐龙有关的服装，然后他们将这些服装挂上自己的品牌，拿到自己在美国的零售店去卖。还有家公司是Polo的最大客户，它既从Polo那里买品牌，又通过联泰设计衣服、管理物流。以前，联泰做给Polo的衣服，Polo再卖给这家公司。而现在，联泰直接将做给Polo的衣服卖给他们，这对Polo是很有利的。因为过去Polo从联泰进货再卖给其零售商，存货至少要四五个月，而现在全是免费生意，联泰做好衣服卖给其零售商，Polo收到钱之后才结算。顾客可以利用联泰的设计平台、物流平台、IT平台来缩短供应链；而联泰也针对不同客人的战略来调整策略，进而调整管理架构。联泰认为自己没有固定的策略，也没有固定的架构，这就是联泰的突出特点。

　　需求预测的精准程度对于供应链反应速度至关重要。要明确什么业务是可以外包的；什么业务只能自己做，绝不能外包；什么业务合作伙伴可以做得更好。对于外包的业务要尽量用简明、标准化的流程来建模，用清晰的合同及制度去管理，以保证业务外包之后质量更好而不是下降。供应链反应速度的提高要靠群体力量，需要其中一两家企业发挥供应链主导者的领军效应，这样的企业应善于和供应链上的顾客、合作伙伴和谐相处，在共同提高效率的基础上实现互惠互利。

　　中餐菜品多、烹饪工艺复杂、口味难以标准化，因此中式连锁餐饮发展缓慢。过去，餐饮业传统提升效率的方法是围绕门店筹建中央厨房，在中央厨房完成初步烹饪，然后在餐厅现场进行加热、再加工，但这样会使中餐品质下降。注重口味的餐厅，又因为烹饪环节都在现场完成，效率不高，而且口味因厨师而异，难以保证高标准。有一家连锁中餐快餐企业将传统成品加热作业流程变成原料采购清洗和现场烹饪的两套流程，并将原料采购清洗环节外包。中央厨房成为产品实验室，制定食材选择、清洗、程序和加工火候等的烹饪流程和数据标准。在采购和初加工环节，将经过市场检验的菜式，按照食材种类分包给最具价格优势的供应商，然后由中央厨房向门市餐厅配送原材料。门市餐厅现场按标准化烹饪流程，组织现场料理，以保证菜式的鲜味和口感。采购外包给专业的产品供应商后，还利用供应商大批量进货的议价优势，降低成本。而供应商可将原料模块化、烹饪方式标准化并将二者组合，同时，通过抽查、检验等手段控制原料供应商的产品品质。这家企业成为整个供应链的调配中枢，因为采购商没法接触餐厅的现场烹饪标准，厨房现场也不能接触到进货渠道的价格。

　　再造传统供应链

　　另一种重要的模式是通过再造传统供应链为顾客提供便利。通过商业流程设计，企业可以合理绕开“资源垄断者”，提供新的服务链条。例如，互联网票务和订房公司携程网以及用统一品牌形象服务顾客的经济型酒店“如家”，都强调服务的灵活和便捷，然后通过信息技术和标准化管理，让传统产业具备创新的可复制能力，以便提供个性化的方便、灵活和高品质的服务。

　　即使是平民，也有追求时尚和个人品位的需求，沃尔玛新任首席市场官就非常看重个性的力量。大众消费品很难获得高附加价值，而零售商提高服务价值的最好方式，就是提高消费者的满意度。沃尔玛选择了增加商品个性的经营策略，因为具备个性的商品相比千篇一律的大众商品，更容易让消费者自愿付出。在沃尔玛的新广告中，开始倡导“自由自在”、“随心搭配”，鼓励学生以自己的品位装点宿舍，用个性诠释时尚。例如，Toyland更加注重玩具的个性，以此来吸引需求不同的儿童。无论是时尚，还是个性，都让消费者在得到商品的同时提高了满意度，为沃尔玛提价创造了可能性。时尚、个性的商品，加上沃尔玛原有的便利、省时的优势，使得企业为客户创造了更多价值。

　　在供应链上进行个性化改进其实并不复杂，有时对于同质化的产品或服务，先于竞争对手的小创新也能帮助企业获得竞争优势。因此，企业要在供应链上建立顾客价值反馈和预测系统，以便从经销渠道的多个接触点上及时了解到顾客被忽视的需求，并且使产品和服务设计部门或者上游供应商能共享这些需求信息，以便即时作出调整。

　　本文摘编自蔡剑,胡钰，李东的新书《从中国价格到中国价值》第五章：创造制胜的业务模式，机械工业出版社出版,详见www.price2value.cn