虚拟规模优势如何提升企业价值

　　蔡剑 北京大学企业绩效管理研究中心 执行主任 博导

　　中国制造业“扎堆”的现象，带来了极大的虚拟规模，也为“中国制造”带来独特的竞争力。然而，在走过了早期“无战略”的虚拟规模发展之后，中国企业应该突破传统的多样化和低价格战略，凭借高超的供应链整合能力，成为超级供应商，实现“有战略”的虚拟规模价值。

　　美国《商业周刊》曾指出，中国产品拥有巨大竞争力的原因在于，“中国经济规模极为庞大，在供应方面的资源非常丰富，能够使你非常方便地从数百家厂商那里买到所需的零部件和原材料。”中国制造业的“扎堆”现象，促进了产业水平和规模的提升。很多国际企业在20世纪80年代就意识到，不能单靠自己建大工厂，因为难以预料的需求下降会使大量设备闲置、降低绩效，而中国中小企业创造的虚拟规模的模式，正好有能力承担大订单。

　　中国制造虚拟规模的形成

　　Flextronics公司在珠江三角洲拥有一个占地60公顷、有18000名工人的厂区，主要制造手机、X-box游戏机、计算机等电子产品。该企业所需的塑料、机械工具、填充料来自上千个供应商，几乎都在两小时车程之内，这使得中国的零部件比美国便宜20%。中国即将取消芯片的进口关税，2007年之前的5年中，有越来越多类似Flextronics的美国制造和服务公司减少了在美国的生产，将中国的产量翻倍。

　　那么，中国制造的虚拟规模是如何形成的呢？

　　政府主导的市场经济，及自发组织大规模生产的能力

　　中国政府主导的市场经济，使地方政府之间存在着竞争。各地政府都倾注了很大的力气来发展当地特色产业，但不同地区之间也互相影响。一些地方政府制定优惠政策，大力扶持市场建设，引导企业加大投入，往往会带动周边相关企业的发展。此外，中国不但劳动力资源相对丰富，而且积累了自发组织大规模生产的能力。中国有4000万家企业，日本只有100多万家，美国约有50多万家。长三角、珠三角的乡镇企业，在一批能人的带领下发挥了威力。

　　温州柳市镇生产的低压电器通过数万名同乡直销商，在全国进行销售。在这些直销商中出现了一批优秀经销商。一家温州电器企业采用合股、加盟等多种方式，将这些游商变成了固定经销商，逐步形成了2000多家连锁专营店。这些固定经销商积累了低压电器的市场销售经验和资本，不但拥有大批固定客户，还可以快速开分店，遍布全国各地，深入到每个县城。通过这一营销网络，这家电器企业的销售额迅速增长，2004年已达到119亿元。

　　相对灵活的供应链

　　欧美通行的供应商战略联盟和日本参股供应商的做法，很难在中国内地推行，而采购和销售代理企业在中国非常重要。这些企业凭借对当地产业情况的了解和很强的公关能力，帮助扎堆企业形成虚拟规模。

　　义乌早期经营的小商品依靠“三低”策略(即低成本、低税费、低价格)获得竞争优势。随着大批量采购和本地生产的产品范围的扩展，义乌甩掉了“伪劣产品”的帽子，货真价实的产品多了，其中还不乏精品。义乌也由纯中介性市场变成了产业集聚地。到2006年，义乌市场年交易额约500亿元，本地生产的约200亿元。义乌的小商品市场带动了本地工业发展，每年出口交易额约300亿元人民币，每天有来自世界各地的5000多名外商采购商品，有200多家外国公司常驻义乌，将义乌的商品批发到本国销售。义乌小商品市场成了地道的国际小商品供应链中心。

　　分布式的突破创新

　　“扎堆”形成了中国企业特有的产品创新模式。许多国外大企业习惯持续创新，企业自己研发，专注于产品性能的提升。而扎堆的中国中小企业聚焦于分布式的突破创新，这些非集成化的中小企业采用模块化体系，通过类似“蚂蚁搬大象”的方式实现了灵活性和低成本，与大企业抗衡。

　　中国很多产品的创新就来源于这些承受巨大市场压力的中小企业。单个企业只有一两个技术和产品创新，但聚在一起就变成富有活力的群体。表面上看，扎堆导致了效率降低和重复建设，但产业聚少成多后形成了虚拟规模，带来巨大的经济效益和创新效应。因此，尽管美国高度自动化的工厂有很高的生产率，但在生产方面却无法与形成虚拟规模的中国企业竞争。

　　义乌是先有市场，后有产业，由市场带动产业；绍兴则先有产业，后有市场，由产业带出市场。绍兴柯桥市场是全球最大的布市场，刚开始，市场的产品主要来自绍兴本地。绍兴有数千家织布企业，年织布30多亿米，成千上万的推销员到全国各地推销布，成本很高。后来政府引导企业建市场，集中展示本地产品，把市场作为本地数千家织布企业的总销售窗口，邀请全国各地的服装厂、布店等用布大户现场集中采购。在激烈的竞争下，绍兴布的品种越来越多，质量越来越好，价格越来越便宜，知名度也越来越大，形成了比较完整的纺织产业集群。这个集群的分工很细，有纺织、织布、印染、卖布等不同的企业，柯桥市场就是这个产业集群的重要组成部分。

　　实现“有战略的”虚拟规模

　　缺乏战略的虚拟规模仅仅实现了商家的位置聚集(Co-location)，而不是分工合作(Collaboration)，很难实现供应链创新，不能提高绩效。这样扎堆在一起的企业重局部而无力把握供应链全局；重短期利益而忽视长期效益；力图降低个体风险，但却引发了整个供应链的风险。在供应链的不同阶段，生产商、代理商、零售商和顾客感知的价值是不同的。不是所有的虚拟规模都能实现高价值，中关村IT零售业的“菜市场”方式，看似虚拟规模，但却不能为顾客提供更高价值的服务，商家也在重复低价值的劳动。

　　在中关村购买过IT产品的顾客都会有这样的经历：与20年前在农贸市场买菜类似，数码城里拥挤着上千家5平方米的小柜台，销售人员就是租用柜台的小老板，一般会根据顾客是否是行家来报价。如果你要购买一款计算机内存，随便问一家柜台都说有货，但柜台上往往仅放一、两件样品，经常没有顾客需要的那一款。于是销售先是打电话给附近熟悉的商家问是否有货可以借，如果没有，顾客要等半小时，从附近的仓库用自行车取货过来。这种市场的服务收费很低，但供应链效率低下。如果顾客有耐心，可以等半天时间，找一个柜台免费组装一台计算机，而商家可能仅从硬件差价里赚三五十元。半年之后顾客回来维修，很可能已经记不得是在哪家柜台买的了。这样的模式在中关村为什么还能存活？因为大部分顾客还是对价格敏感和对服务期望不高的学生和青年人，为了省钱他们不在意时间。另外，在中国还没有IT连锁巨无霸企业来整合供应链。

　　当未来的顾客对效率和服务的需求超过对价格的要求时，扎堆的中小厂商如果再用价格战和人海战术的方式经营，便再也没有出路了。他们应该敏锐地感觉到顾客价值需求的变化，聚焦那些非标准化的、具有特殊价值的产品和服务，否则只有重复夫妻杂货店的命运，在家乐福、易初莲花和宏图三胞这样的超级供应商的打压下萎缩凋零。

　　产业聚集要形成虚拟规模，就要有完整的产业链条作为基础，还需要整合能力强的领头企业作为组织者。虽然“一村一品”给农村带来了经济发展的动力，但有些是处于自发状态，在缺乏市场机制的条件下，农业产业在区域间的合理分工格局尚未建立，部分地区存在低水平重复现象。很多地方的“一村一品”还停留在农业生产环节，产品加工程度不高，缺乏龙头企业带动，加工企业规模较小，技术装备落后，产业发展水平偏低。一些地方“一村一品”主导产品的市场竞争优势尚未形成，参与国际市场竞争的能力还不强。

　　判断一种产业的虚拟规模是否具有高价值，核心要看这种模式是否有管理创新，能否为顾客创造额外的满足。管理者要从新角度看待成本和规模的关系。从理论上讲，企业的竞争力取决于成本，而不是规模；但在供应链中，当成本难以降低时，企业的竞争力反而取决于规模带来的议价能力和抗风险能力。

　　那么，中国企业如何实现规模的迅速增长？

　　我们的研究发现，很多高绩效企业通过虚拟规模创造价值。因为规模代表气势和影响力，中国企业可以依靠虚拟规模来提高供应链中的影响力、降低风险，达到事倍功半的效果。

　　全球服装行业的先行者联泰，过去在美国设计服装，在中国加工。然而现在，联泰充分利用中国服装和面料产业的特点，成为虚拟规模的超级供应商。在东莞的供应链城中，联泰为客户和供应商建立了服装以及面料、辅料、配件的设计、展示、销售所需的办公室，并为众多下游客户和上游供应商提供该行业特有的软件及服务。客户在这个供应链城中，可以用最少的时间与联泰以及更下一环节所有相关供应商完成快速反应所需要的调研、沟通、协商等业务环节。供应链城汇集了最全的面料和素材，吸引了美国和欧洲的设计商每年到访几次，大大降低了服装从设计到进入市场的时间，使过去90天的设计开发时间缩短为小于40天。这样，联泰利用供应链的虚拟规模提高了其服务价值。

　　因此有战略的虚拟规模，采用类似联泰模式建设超级供应商，这样使整个虚拟规模内的企业的商品实现了多样化和低价格，这也是一种供应链中的价值(图1)。

　　图1 企业依靠虚拟规模成为超级供应商

　　发达国家的跨国公司规模已经较大，这是他们长期采用横向一体化、纵向一体化、经营多样化战略的结果。中国大多数企业的禀赋结构与国际企业不同，资本少、劳动力多：劳动密集型产业中同一产品的最优规模小，横向一体化的经济意义不大；上下游之间的交易联系不紧密，企业没有必要进行大规模纵向一体化投资；而多样化经营对企业规模和变革能力要求较高，中小企业遇到风险时更倾向转产转业。如果企业不顾现实条件片面扩大规模，只会拔苗助长，难以持久。

　　在供应链中，评价一个企业是否具有竞争优势，除了传统的内部运作指标，还要突出其整合虚拟组织的能力，即评估企业是否有能力把有利于自己的供应商和销售合作伙伴拉进来，是否能够充分利用虚拟规模、具有管理供应商和共抗风险的能力。

　　现代市场竞争已经从企业对企业的竞争，演变成链条对链条、网络对网络的竞争。领头企业要利用虚拟规模制定群体战略，建立群体营销、群体技术服务体系，本着共享的理念，使价值链的各方都有收益。