2007年50位最具领导力的CEO(2)

　　王石：山高人为峰

　　“我们追求财富，是为了追求超越，而非想做愚蠢的炫耀。”王石在其博客里对一位“三十就有亿万身家”的炫富者做了题目为“愚蠢却自以为是”的回应

　　文/本刊记者 王喜军

　　1王 石

　　万科企业股份有限公司董事长

　　综合得分4.179 上届排名16

　　单项指标最高排名凝聚力2

　　单项指标最低排名影响力12

　　单项指标最高得分决策力4.481

　　单项指标最低得分影响力3.938

　　“我们正在做一个转型……”王石一只手揣在裤兜里，扬起另一只手，挥了一下。这只是他在近期一个年会演讲中的一个瞬间，说的是他已经说过多次的万科关于住宅产业化的探索，他总会抓住各种机会、在各种场合宣扬产业化对资源的节约，努力将企业的发展模式赋予社会责任的内涵，并试图引导潮流。他依旧穿着那身藏青色的宽大西服，宽阔的额头光秃秃的，挺着胸膛，站得笔直，给人一种貌似挺高大的感觉——其实王石的个子并不高，尤其是跟高挑的女主持站在一块的时候，观众会小小的惊讶于这个事实。

　　不过王石给人高大而贴近的印象却是真实存在的。

　　“生命在高处”，王石喜欢处于高海拔的位置，他早已完成了攀登世界七大洲最高的探险，还穿越了北极和南极。人因为梦想而伟大，但王石的高大，已经不需要珠峰之类的海拔再来衬托——有万科就够了。同样在这次年会上，伴随着王董事长的离席，现场竟然有一小半观众也随之做起了迁移运动，“跟大明星一样。”一位媒体同行对这种场景发出感慨。一位热情的“石灰”拿着那本《道路与梦想》请偶像签名，王石很认真地满足了粉丝的期待。

　　伴随着2007年疯涨的房价，万科的销售额从2006年的220亿迅速增长到2007年的526亿，成为全国最大的房地产上市公司，“以开发面积计算，今年万科的开发量就已经是世界第一位”，但王石却感到了“心惊肉跳”。作为房地产界的利益方，王石感到心惊肉跳，很大程度上并非是道德因素使然，而更多的是一种经验主义和直觉。当年做录像机贸易的大起大落让他深有体会，“市场是非常公平的，所以你如果想用暴利的手段从市场赚钱，最后市场还会让你吐回去，而且让你多吐。”

　　王石总是很有远见，在很多企业家如今还为接班人的问题忧心忡忡时，他已经在1999年就开始退居二线，并且很高兴“董事长被管理层牵着鼻子走！”；在众多房地产商绞尽脑汁地与政府政策进行博弈的时候，王石却从政策中看到了“国策”和未来的消费趋势；在“拐点论”吵得沸沸扬扬之后，王石又亮出了“不囤地、不捂盘、不惜售、活存量”的企业发展口号；在原想募集100亿资金的万科在2007年的牛市里突然能拿到260亿时，王石没有跟着大盘一起冲动，“理性的你拿了很多钱，市场变化的时候，对企业经营压力非常大”；当众多的企业为了规避新劳动法开始掀起突击裁员风暴的时候，“万科这里静悄悄”，因为在弱势权利的职工权益保护上，公司很久前就有了能够行使“一票否决制”的职工委员会专员；在众多的老板们狂妄得不知道自己姓啥叫啥的时候，王石已经开始了“企业公民意识的培养和企业公民实践”，他参加了很多公益活动和NGO组织，并于2007年7月28日，被阿拉善生态协会选举为第二任会长，为治沙工程发挥自己的影响。

　　走出北京西站，迎面扑来是一个巨型广告牌，画面上王石笑得很自然。这不是王石第一次代言广告，但与明星代言广告稍微不同的是，“广告收入都给万科做企业公民了，自己一分钱都没要。”这就是王石的选择。

　　“人生一直是个选择的过程，直至终老。选择一种生活方式就得放弃另外一种活法”，名利之间，王石取名而舍利。所以当年他放弃持股万科的同时，也成就了万科；所以当因为妻子购买万科股票一事引发种种猜测时，他通过博客发表声明，“操作失误所致，家人并不知此事”。他相信自己的太太“不会愚蠢到为了区区几万股万科股票的收益、拿我们一生的清誉去冒险。”

　　“我喜欢较量”，王石说。他喜欢《红与黑》一书中主人翁于连的那种不甘于平庸，以个人之力奋斗拼搏的野心，所以万科的第一次拿地就是一场不要命的豪赌。当万科的发展方向有可能受到资本者掌控时，王石毫不犹豫地调动起全部的精力和资源，进行绝地反击。

　　王石的母亲是锡伯族人，他一直认为，自己身上也延续了锡伯族野性的精神和对生命行走的强烈渴求，“21世纪网络时代还需要董事长天天坐办公室吗？不需要。”所以“一个月跨越3大洲，就像是在自己家的后院散步一样轻松。”

　　王石的兴趣相当广泛，除去登山、飞伞、航海等带有探险意味的运动，他还关心房价，关注股市，关心节能，关注两税合一，关心社区公益，关注姚明，关心濒临灭绝物种野骆驼，关注章子怡，关心踩着毒蛇咋办，关注中国军事工业，甚至不忘观察蚂蚁蜘蛛大蜗牛。

　　王石也很有开放性，他亲自将万科的标识恶搞方案在自己博客上公布，麻将、弹弓、兔子、超人、蜘蛛侠、黄金甲、跳水队员……创意题材五花八门，很有冲击力。他为此专门启动了“王石1号搜索引擎”，想借助“人肉搜索”的力量，找到麻将版、弹弓版、兔子版的作者——“老王将邀请他们以嘉宾身份参加下一次‘万艺委’的活动！”这在企业家群体中，可算是一件“与时俱进”的稀奇事。

　　王石亦很勤奋，“每天网上1000字，这是对自己的约定”，出书赶稿子的那段日子，还会天天忙碌到凌晨。不过他也承认，“仅仅熬是熬不出伟大的，要有明确的愿景、不懈的努力、勤奋、勇敢、聪明再加运气、狡猾和脸皮厚。”　

　　万通集团董事长冯仑曾如此评价他的“大哥”：“王石作为这一代的成功企业家，他完成了由创业者到经理人、由经理人到企业家、由企业家到社会企业家的一个完整的发展过程，是非常成功的。”

　　厦门大学易中天教授却直言不讳地说出了王石诸多华丽语言下的没有说出的另一个本质，“挣钱是不变的，万科不可能是一个亏损企业。”赚钱确实是不能变的，对于一个企业而言。但是怎么样去赚钱，以及怎么去花钱，确实太值得企业家和众多贴着企业家标签的人去思考。

　　柳传志：

　　从大发动机到影子教父

　　他很少说那些时髦的管理学理论，他说的话总实在的不能再实在，但在领导力上达到他境界的人，企业界真的凤毛麟角

　　文/本刊记者 王喜军

　　2柳传志

　　联想控股有限公司总裁

　　综合得分4.159 上届排名3

　　单项指标最高排名变革力等两项2

　　单项指标最低排名凝聚力19

　　单项指标最高得分决策力4.505

　　单项指标最低得分凝聚力3.665

　　“我作为联想的第一把手，是一个大的发动机。我希望把我的副手们都培养成同步的小发动机，而不是齿轮。” 柳传志说。

　　“我的使命就是做一个操作系统，让更多的人、更多的业务都在这个系统上运转。”柳传志又说。

　　“现在的联想控股，已经形成不是家族企业的家族企业。”柳传志还说。

　　以事实而言，作为“大发动机”，柳传志的角色是相当称职的，2007年大小“发动机”的战线亦是足够的辉煌。联想集团并购IBMPC后终于开始全线盈利；联想控股放弃神州数码使郭为有了更大的自主权；投资战线上亦是动作频频，好消息不断。种种迹象表示，柳传志一直在加快淡化自己的色彩，加快向“影子教父”角色的转变。

　　2007年5月23日晚，联想集团高级副总裁及首席财务官马雪征以一纸亮丽财报，结束了在联想集团17年的职业生涯——当财报发布接近尾声时，联想集团CEO阿梅里奥宣布，马雪征即日起退休，并出任集团非执行副主席的新职务。舆论认为，此举标志着联想集团柳传志时代的落幕和杨元庆时代的到来。

　　相比风生水起的联想集团，一直缺乏突破机会的神州数码这些年就有些落寞。不过变化终于发生。8月8日，香港证交所发布公告，神州数码的母公司联想控股和美国泛大西洋投资集团部分和全部减持神州数码股权,给赛富投资基金、弘毅投资、IDG VC以及神州数码CEO兼总裁郭为全资控制的海外投资公司KIL。股权转让完成后，郭为由职业经理人上升为公司第三大股东，“国内IT界最大一次MBO”宣告成功，郭为本人正式接任神码董事局主席之职。神州数码开始真正走出联想，郭为亦开始真正独立。

　　至此，老联想分拆出的两个子公司的未来走向大局已定，杨元庆和郭为都顺利实现了单飞。

　　“通过我选的人把联想的基础管理思想，特别是建班子、定战略、带队伍‘三要素’等内容传承下去，做投资是体现这种价值最好的一种方式。”

　　年过六旬，已经逐步从实业家转身资本家的柳传志，在另一条战线上的成绩也可圈可点，PE公司的第二期基金回报达8倍，“VC这一块也非常高”。柳传志说，完成这个转变之后最大的感受是“从关注细节到关注宏观的转变”。辞去联想集团和神州数码董事长之后，目前柳传志同时兼任联想投资、弘毅投资、融科智地董事长。他表示，到2010年，两家投资公司应该进入前三甲行列，融科智地有上市计划，并进入房地产行业第一集团。

　　“当国企改制有可能的时候，我立刻就会下手，不是要选垃圾，而是选那些老虎，但不要病虎，这才能够放虎归山。”说这话的背景是，联想控股全面收购石药集团所有国有股权。这还只是联想控股投资的五十多家企业中的一个案例。

　　何时才能实现另一个梦想：“做一个快乐的老头”？

　　“退休肯定已经有了时间表，但是我不能告诉你们。”柳传志拒绝回答这个问题。可以肯定的是，伴随着旗下各个子公司布局和轨迹的逐渐清晰，柳传志真正走向后台的脚步似乎越来越近了。

　　3马蔚华

　　招商银行股份有限公司行长

　　综合得分4.139 上届排名11

　　单项指标最高排名前瞻性等两项1

　　单项指标最低排名变革力等两项11

　　单项指标最高得分决策力4.571

　　单项指标最低得分变革力3.755

　　马蔚华：决胜海外

　　如果把招商银行定义为中国最具创新意识的银行的话，恐怕没有人会提出异议。从最初的“一卡通”、“金葵花”理财再到招行信用卡，招商银行一直以其敏锐的嗅觉捕捉着市场的商机。这一切都与招商银行行长马蔚华密不可分。

　　这位亦官亦商的东北汉子上任至今已经将招商银行打造成为中国金融业的创新标兵和最出色的“零售银行”。有数据显示，2007年前三季度招商银行实现了利润99.7亿元，较上年同期增长128%。

　　与此同时，马蔚华深知，要想让自己缔造“百年招行”品牌的夙愿变成现实，必须走出国门。2007年11月，美联储正式向招商银行纽约分行颁发了批准令。

　　对于马蔚华而言，这或许仅仅意味着招商银行的经营管理等若干指标得到了美国的认可，也标志着招商银行的国际化更进了一步。然而对于全面实施海外扩张战略的中国银行业而言，招商银行纽约分行的设立则具有更为深远的含义，它让中国银行业看到了国际化的希望和努力的方向。

　　任正非：无声处的惊雷

　　在外部隆隆的雷声中，他依然带领华为迈着我行我素的步调

　　文/本刊记者 王喜军

　　4任正非

　　华为技术有限公司总裁

　　综合得分4.123 上届排名1

　　单项指标最高排名凝聚力1

　　单项指标最低排名影响力等两项9

　　单项指标最高得分决策力4.448

　　单项指标最低得分变革力3.879

　　2007年，华为依然雷声不断；2007年，华为继续保持了一贯的沉默。

　　它拿下了意大利电信的合约，它抢到了印度当地运营商的2亿美元大单，它获得了沃达丰“2007全球杰出表现大奖”，它和赛门铁克组建的华赛顺利走上运营轨道。任正非向华为内部员工发表新年献词，透露华为2007年销售额超过160亿美元，增长率超过45%，规模突破欧洲、北美和日本市场，同时海外销售额超过70%。

　　尽管，国际化征途中的华为亦有不和谐的声音传出：2007年8月29日，泰国国有电信公司CAT的董事会宣布将对中国设备商华为处以巨额罚款；9月底，华为与贝恩资本(Bain Capital)联手并购网络设备制造商3Com的交易触发了美国审查程序……

　　与此同时，在国内，华为也陷入争议的漩涡。胡新宇事件余波未尽，2007年5月5日，华为一非洲员工不幸遭遇空难；7月18日下午，26岁的华为员工张锐，在深圳梅林某小区的楼道内自缢身亡；8月11日，华为公司长春办事处又一名赵姓员工跳楼自杀。

　　伴随着新劳动法实施时间表的临近，被媒体曝光的华为“辞职门”事件更是将华为推向了舆论的风口浪尖。外界普遍解读，华为公司此举是有意规避即将于明年实施的《劳动合同法》第14条。此事被认为是新《劳动合同法》开始实施前最具争议的案例。尽管深圳市总工会表示，没有发现华为公司在这一事件中有任何违法行为，也没有接到华为员工针对此事的投诉。而在华为内部《关于近期公司人力资源变革的情况通告》的信涵中披露，任正非向董事会申请了退休，在11月份得到了董事会的批准，继续返聘他担任CEO的职务。

　　“公司内部其实很平静，没有像外边炒的那么热。”针对华为2007年度的几件引起关注的事件，华为一名员工在接受本刊采访时说，“一个七万人的大企业每年出点事情都是很正常的。一件小事，可能放到华为上就成了一件大事。” “华为过一百亿元的产品线有六条，任何一个拿来都可以在中国做到数一数二的大公司。”这名内部人士对本刊如是表示，“华为是一家不错的企业，内部大部分人对这个企业还是比较认可的。”

　　事实上，63岁的任正非现在并未在一线奋战。华为内部人士在接受《当代经理人》记者电话采访时透露，“任老板现在基本上已经不再做一些具体事务了，主要由团队来带领公司前进。他可以说是华为的精神领袖，主要做一些方向上的指导，可以看出任老板在慢慢淡出公司的具体事务。”耐人寻味的是，2007年年末，华为公司已经发出内部公告，任命被“招安”的原港湾网络CEO李一男为华为终端公司副总裁。

　　马云：我要改变阿里巴巴

　　“我要改变阿里巴巴，谁也挡不住。”

　　文/葛鑫

　　5马 云

　　阿里巴巴(中国)网络技术有限公司董事局主席兼首席执行官

　　综合得分：4.122 上届排名：17

　　单项指标最高排名影响力等三项1

　　单项指标最低排名变革力9

　　单项指标最高得分影响力4.357

　　单项指标最低得分变革力3.791

　　民营企业，白手起家，梦想成真，产业教父，华丽口才，统领万军……这个身材和拿破仑一样的男人，身上凝聚了所有英雄主义元素，而做一个“大侠”，是马云从小以来的梦想。于是，“领导力”这个词和马云有了天然的联系。

　　当《赢在中国》请马云和史玉柱做评委之初，坊间还对他们颇有争议。即使是几个精彩回合之后，赢得大量民间粉丝的他们仍旧没有得到所有人的认可。特别是马云，当时的“雅巴”联姻令诸多业内人士惊讶之余皆抱以冷眼。但是，当两个人如约好般，一前一后地表演2007中国企业上市压轴大戏之后，习惯于向事实妥协的中国人已经开始重新打量这两个唐吉歌德般的男人。

　　抛开大家熟知的马云故事，我们且从以下几个角度切入，来重新打量马云。

　　据说，有浪子梦想的男人多会用“Jack”这个英文名。马云是个锲而不舍的梦想家，并且领导接近万众的员工在2007年末一起树下了梦想的里程碑。以“成败”角度评说，“中国最大的互联网公司”，“拿着望远镜也找不到对手”的美好前景，70%强的市场份额，媒体的免费高强度关注，来自于政府的大力支持，这一切使得马云会毫无争议地坐上“领导力”的伯仲之位。

　　然而，这些表象似乎还不够。

　　马云是个眼光卓越的战略家。早在1999年末和2000年末，他就在那场著名的互联网冬天到来之前，为自己融到了两笔巨资“过冬”。而今年从上市当天起，马云即表示“互联网的冬天又要来了”，这次他又为自己准备好了足够的给养。2007年10月17日晚间，百度正式宣布进军C2C市场，并将于2008年初推出面对用户的电子商务网站。同时，Google相关人士也透露，将通过AdWords工具为国内中小企业寻求全球买家，这是谷歌首次透露针对中国中小企业的B2B策略。这或许就是马云所说的“冬天”的含义。巧合的是，马云的想法和柳传志不谋而合。暂且不管此二位是否预言准确，这种在巅峰时刻的远虑近忧，着实为“领导力”这个词增添了亮色。其实，如果你足够细心就不难发现，从当年眼见SOHU等门户网站来者不善而归乡创业，到收购雅虎这只本土化失败的“病虎”，并将其变为重要棋子；从未雨绸缪的淘宝网建设，到06-07之交的“达摩五指”布局，马云在“忽悠”之外，有着惊人的洞察力、执行力以及魄力。

　　马云是个关注细节的领导者。这可于其在“赢在中国”的评论中窥见一斑。我们曾经到阿里巴巴的杭州总部采访。阿里巴巴充满朝气的多元企业文化，令我们每个记者都大开眼界。阿里巴巴员工的平均年龄只有27岁，员工们和马云一起保持着创业激情。据阿里巴巴高层向我们介绍，马云曾不止一次地在公司年会上说过，阿里内部的信息交流变的有些迟钝了，他得不到大家的真实意见了。而据阿里巴巴基层员工向我们介绍，只要马云在公司，他会经常走到员工身边询问其工作进展中的困难。再比如，他会和员工打赌，员工输掉后他会亲自送其跃入冬天的西湖，之后为其披上棉被。“他十分注重个人感受。”阿里巴巴B2B事业部CEO卫哲对《当代经理人》的记者说。

　　“远大前程”在开端往往是不合时宜的。于是，他们的主角往往会被冠以“疯子”、“狂人”和“大忽悠”这样的头衔。但是，“忽悠”只是成长成教父的必要条件(非充分)，他们之中还真有些真金，比如马云。IDG亚洲区总裁熊晓鸽在2007年9月公开承认：“(我们)居然把阿里巴巴给漏掉了。这是我们最大的失败。”

　　在上市当天的新闻发布会上，记者对马云只持有上市公司6.9824%的股份表示了极大的关注。马云礼貌地表示谢意后强硬地说：“我想要改变这个公司，谁也挡不住。”

　　6张瑞敏

　　海尔集团CEO

　　综合得分4.066 上届排名2

　　单项指标最高排名变革力1

　　单项指标最低排名前瞻性14

　　单项指标最高得分变革力4.504

　　单项指标最低得分社会责任感3.801

　　张瑞敏：沉寂的力量

　　与张瑞敏的低调相对应，海尔集团也在最近一两年保持了罕见的沉寂，没有了前几年那种风风火火的霸气和锐气

　　文/本刊记者 黄君发

　　2007年，张瑞敏在公共场合出现的次数已经越来越少了，甚至包括海尔高调进军地产、海尔电脑总部移师北京、海尔推出高端品牌casarte等对于海尔集团乃至整个行业而言都可以称之为大事件的重要场合。

　　这足以说明了张瑞敏的低调。作为本土最具影响力的家电集团的领导人，却几乎没有媒体能打探到其行踪，这与频频亮相于各种场合的企业家们形成了鲜明的对比。与张瑞敏的低调相对应，海尔集团也在最近一两年保持了罕见的沉寂，没有了前几年那种风风火火的霸气和锐气。

　　在铜铝管之争、“标准”之争等等今年家电业流行的相互炒作和口水战中，已经很难觅到海尔的身影。更有甚者，在竞争对手挑起的对于海尔不用洗衣粉的洗衣机的一拨又一拨的战争中，海尔都没有回应，而是通过不断的技术革新来赢得了50万忠实消费者的拥护，使得流言不攻自破。

　　但是，只要我们留意下海尔的发展史，就很容易发现，这似乎并不是海尔的传统。从早期的“怒砸不合格冰箱”开始，一大批反映海尔企业文化以及海尔人的精神面貌的案例不断从海尔走出，并逐步成为了业内人士广为流传的故事。海尔也由此落了个最会讲故事的企业之称，张瑞敏则成为了本土最为著名的“布道者”之一。

　　最会讲故事的人却突然不出来讲故事了，由于老惦记着以前的故事，不少业内人士对于故事中的“主角”也越发关注了起来，如此一来，各种猜疑和揣测也纷至沓来。

　　但也有人对于张瑞敏的这一转变给予了很高的评价。家电业观察人士庞亚辉就表示说，张瑞敏的这一转变对于海尔集团而言绝对是一好事，它说明海尔正在从一个莽撞的少年逐步走向成熟。在庞看来，一个天天有故事的企业肯定是不正常的企业，要么他怕“露怯”所以天天在制造故事转移人们的注意力，要么就是他确实问题重重所以故事多多。“TCL现在的故事很多，但你能认为TCL现在是正常的企业吗？”庞反问。

　　如庞而言，目前的海尔确实正处于这样一个调整和转折期。张瑞敏也坦诚，目前的海尔正处于“高原反映期”：外部对手和内部机制的压力，表现出来的问题就是利润。一是利润率不高，二是全球化的开发和市场投入很大，直接影响到利润。就好比是在高原上，利润少，相当于空气稀薄，再发展下去你就会窒息。所以，对于海尔而言，先找到氧气袋，也就是研究出如何在全球市场上获取丰厚利润的办法才是当务之急，否则很难再往上攀登。

　　张瑞敏已经就此给出了答案，那就是其自创的一个叫做“1+1+N”的组织再造理论模式。按照这一模式，张瑞敏要求各个本部以上部门都必须以“一名外部专家+一个本部长+一个团队”模式配备人员。这其实就是要求海尔放弃狭隘的小团体主义，以开放的胸怀和心态，寻找各个领域的专家，整合社会资源，形成一个社会性的团队，进行大规模商业化协作，为海尔的国际化献计献策。

　　据悉，这场变革从集团层面已经展开，海尔集团高薪聘请了两位国际著名咨询公司的成员担任海尔集团首席执行官助理等职，常年为海尔国际化蜕变担任智囊，同时聘请国外咨询公司人员进驻海尔。

　　海尔集团副总裁喻子达表示，海尔正在进行的组织创新，与世界最先进的组织模式一样，将支撑企业未来的发展。

　　历史上，海尔每次的理论革新诸如“日事日毕、日清日高”、“市场链”、“人单合一”等都取得了很大的轰动效应，这次，海尔也许更值得期待。

　　杨元庆：转折点

　　7杨元庆

　　联想集团董事长

　　综合得分4.032 上届排名7

　　单项指标最高排名社会责任感3

　　单项指标最低排名影响力16

　　单项指标最高得分情商4.192

　　单项指标最低得分影响力3.809

　　文/本刊记者 王喜军

　　一位离职的联想高管说，“杨元庆最重要的特点是‘很有志向，眼高手不低，认真负责，说到做到，一丝不苟’。”2007年5月23日，马雪征退休，联想集团老一辈的元老们基本都卸下了担子，真正属于杨元庆的时代开始到来。

　　而一年前这个时候，正值美国国务院以国家安全为由“封杀”联想，杨元庆和联想正在歧视中艰难探索。同时，他还要督战和指导在德国进行的“交易型”业务模式试点。彼时，联想并购IBMPC后的国际化前景依然阴晴不定，杨元庆在焦虑中夜不能寐。

　　从2006年第四季度开始，联想集团宣布国际化三年后首次在美国市场扭亏为盈，并在全球各细分市场首次全面盈利。此后联想的表现也没有让人失望。财报显示，截至2007年12月31日止的九个月，联想集团的销售额约为129.60亿美元，按年增长为16.0%。期内，净利润约为3.44亿美元，较去年同期增长2.43亿美元，期内的毛利率由去年同期的13.6%增加至15.1%。每股基本盈利及每股摊薄盈利分别为3.95美分及3.63美分，较去年同期分别增加2.78美分及2.49美分。

　　三年不到，“联想和IBM两家公司，真正地变成联想一家公司了。”杨元庆满意地说：“我们并购IBM完成整合阶段，开始进入盈利性增长新阶段。”

　　值得注意的是，在杨元庆的亲自推动和指导下，交易型模式在全球的推广开始渐入轨道。据联想称，2006年全球交易型模式的整体销量上升16.9%，有媒体对此评价，这是“联想海外第一次感受到来自中国的价值”。

　　杨元庆并未止步于此，在做好对交易型业务单元领导层的“安排”之后，2007年4月，他又把目光投向了今年4月份新成立的“消费板块”。在杨元庆亲自做好了铺路准备后，请假学习一年的联想首任首席运营官刘军于10月份重新出山，执掌被寄予厚望的联想消费业务，并于2008年1月3日，推出了“Idea”品牌。“消费业务是我们下一步的发展战略。”杨元庆说。

　　而在收购欧洲电脑公司PackardBell(简称PB)的问题上，联想遭遇到了宏基的阻击，杨元庆说，“经过了两年时间，现在同业中可以说，没有人比我们更擅长并购与整合，如果收购了PB，我们能够快速地把它整合。但对于我们的竞争对手来说收购PB也许就是一个包袱，如果他们愿意背着这个包袱，让我们轻装上阵，我觉得也没什么不好的。”

　　2008年1月的最后一天，联想集团发布公告称，已把手机业务以1亿美元的价格，出售给联想集团创始人柳传志掌握的弘毅投资等多家私募基金， 联想集团从交易中获益6600万美元。“过去，整个公司高层开会的时候，99%的话题是围绕着PC，手机业务负责人坐在那等于浪费时间，分开后对两块业务都有很大好处。”杨元庆这样解释。

　　“最终应该让世界不仅仅是接受来自于中国的业务模式、接受来自于中国的品牌，也接受来自于中国的管理和管理人才。”杨元庆的追求，远大而充溢着民族的自尊。

　　8潘石屹

　　SOHO中国有限公司董事长兼联席总裁

　　综合得分4.011 上届排名24

　　单项指标最高排名变革力3

　　单项指标最低排名前瞻性17

　　单项指标最高得分变革力4.421

　　单项指标最低得分前瞻性3.698

　　老潘的笑脸

　　“如何在走向蓝海的过程中树立起新的壁垒和优势？如何避免先行者成为先烈？”

　　在一次高峰论坛上，当笔者把这个问题抛出的时候，在资本市场上获得成功不久的两个企业的代表人物提出了各自不同的看法——阿里巴巴CEO卫哲强调了钱的重要性，即融资的现实性和由此而带来的进入壁垒；而潘石屹则用他惯常回答媒体中所套用邓小平的“摸着石头过河”等语录来做务虚的回应。有趣的是，与台上的表现相反，阿里巴巴是个盛产语录的公司，而潘石屹则凭借上市圈钱树立起了壁垒。

　　散会的时候，两个人的态度亦耐人寻味：卫哲昂首挺胸目不斜视、一脸冷傲地从红地毯上走出了会场，而老潘则笑眯眯地跟每一个迎上来的人都热情而耐心地换名片，比他旁边的秘书表现的还要有涵养。尽管，那张纸片上注定不会出现太多私密的信息。

　　我们不得不相信，每一次都笑脸迎人的潘石屹内心里一定会有自己的坐标，在房产甚至商业的生态圈里，他知道如何恰到好处地表现出自己的谦恭和格调，亦明白该如何将自己的判断和果决应用于实际行动。

　　“今年年初，我看到其他地产公司的年报，震撼不已，没想到一大批地产公司完成与资本市场接轨后都飞了起来。我想，再不改变战略，就是麻木不仁，就是愚蠢的商人了。”潘石屹绝对不是愚蠢的商人，2007年1月8日，SOHO中国为再次上市举行启动仪式。

　　“我需要的就是时间，我不能让市场淘汰。”潘石屹没有错过时间，甚至还在次级债的阴影中碰上了美联储降息50个基点的利好时机。10月8日，SOHO中国在香港上市成功，“最终一共募集了129亿港币，再加上自有的几十亿，现在SOHO中国帐上的可支配资金超过150亿。”

　　考虑到宏观调控政策越来越具有针对性，上市几乎成了地产企业不被排除在游戏之外的最后希望。幸运的是，潘石屹在时局突变前搭上了末班船，而且还是艘超级巨轮。

　　9朱新礼

　　北京汇源集团董事长、总裁

　　综合得分4.004 上届排名 未上榜

　　单项指标最高排名前瞻性 6

　　单项指标最低排名凝聚力 15

　　单项指标最高得分前瞻性 4.123

　　单项指标最低得分凝聚力3.766

　　朱新礼：资本高手

　　2007年，坐在《赢在中国》评委席上的朱新礼常常笑容可掬地观察选手们的表现，最后或绵里藏针、或一针见血地直击选手的要害。在汇源的战略决策上，朱新礼也体现出了相同的特质。

　　在与国际饮料巨头可口可乐、百事可乐的竞争中，朱新礼一边表示要与之合作一起做大果汁市场的蛋糕，一边悄悄地进行着自己在区域市场的战略布局。有数据显示，仅2007年，汇源就在全国范围内新建了8个生产基地，旨在从源头上占据资源优势。

　　从最初委身于德隆系到后来联合竞争对手台湾统一集团，再到香港联交所挂牌上市，这位一向以谦虚、微笑示人的山东大汉不断地向外界展示着其在资本运作方面的过人本领。

　　每一次合作，朱新礼都会把汇源的控制权牢牢掌握在自己的手中，同时事实也证明，每一次合作都为汇源下一步的发展奠定了坚实的基础。

　　10史玉柱

　　巨人网络董事长

　　综合得分3.981 上届排名 未上榜

　　单项指标最高排名前瞻性4

　　单项指标最低排名变革力19

　　单项指标最高得分决策力4.202

　　单项指标最低得分变革力3.616

　　史玉柱：巨人生猛

　　2007年11月1日，史玉柱带着他的《征途》到美国纽交所上市，开盘价18.25美元，初始市值达42亿美元，成为在美国发行规模最大的中国民营企业，“我们创造了21个亿万富翁，186个千万、百万富翁”，史玉柱宣称。如加上在保健品、金融业等的资产，史玉柱身价暴涨越过500亿元大关，直接进入中国富豪榜三强。

　　从巨人汉卡到脑黄金再到脑白金、黄金搭档、网络游戏，直至纽交所上市，史玉柱彻底咸鱼大翻身，史玉柱用自己的行动来印证了他自己的至理名言，“只要精神还在，完全可以再爬起来。”

　　不过巨人在美成功上市，受冲击最巨大的，是目前国内的互联网业界乃至整个IT界。 史玉柱在推广其主要产品《征途》的过程中所采用的营销手段令同行目瞪口呆。面对《征途》的突然冲击，那些原本坚守传统网络游戏规则的公司也开始找不到自己的底线。

　　而关于其商业底线的质疑，从“脑白金”到《征途》”，一直都没有停息过。有玩家这样说，“我发现《征途》’的黑洞比任何一款游戏都要深，都要可怕。”官方机构亦对这款游戏持批判的态度。而年终之际，《南方周末》一篇有关网络游戏《征途》的特稿“系统”成为网上许多博客转载和议论的话题，这篇文章从新闻网站“消失”了之后，反而得到更大范围转载和传播，并引起更多人的注意。

　　“史玉柱已经迈过了财富关和道德关，有过辉煌也经历过事业谷底的折磨，已是一个没有道德底限的人，因而可以无敌于商界。”有人如此评价。

　　“社会对我的要求比对陈天桥、丁磊的要求高。因为我曾经是一个失败者。中国人骨子里是“成者王败者寇”。我失败过，而且这种失败是刻骨铭心的，要是在美国就不会出现这种情况。做了希望小学，我也不敢说，说了之后媒体会骂我。投资华夏银行我赚钱，也是我的错。找不出其他的毛病，就说我投机。”此前，史玉柱接受采访时，曾这样表示。

　　11黄光裕

　　国美电器集团有限公司董事局主席

　　综合得分4.179 上届排名10

　　单项指标最高排名凝聚力4

　　单项指标最低排名前瞻性 22

　　单项指标最高得分社会责任感4.052

　　单项指标最低得分前瞻性3.526

　　黄光裕：并购继续

　　如果说苏宁张近东的2007年是虎头蛇尾的话，那么，作为国美董事局主席的黄光裕，在刚刚过去的2007年，则可以用“一锤定音”来形容。

　　由于一直忙于国美与永乐的整合事宜，2007年对于国美而言，是一个不折不扣的整合年。这一年，黄光裕把更多的精力放在了如何调整门店、提高单店效益等诸多复杂的内部整合事务之中，对于苏宁等竞争对手行为，则无暇过多关注，这无疑给了苏宁一个比较充裕的快速发展的时机。事实上，苏宁确实也很好地把握住了这次机会，一年之内开店数百家，进一步拉近了与国美的距离。

　　摆在苏宁面前的更大地机遇则就是大中电器。大中电器在北京有地头蛇之称，占据着当地一半以上的市场份额，虽然从全国看，大中已经蜕变成为了一家区域性的家电连锁企业，但在北京市场，无论是国美，还是苏宁，对着大中都退让三分。

　　不过，由于对于家电连锁的前景缺乏信心，张大中早已经铁了心要卖掉大中电器，转投入到更为赚钱的房地产领域。由于之前与国美旗下的永乐电器的纠纷，大中的惟一买主几乎就是苏宁电器，这显然让张近东欣喜不已。

　　或许是太过于谨慎，或许太过于精明，张近东在与张大中一轮又一轮的拉锯式的讨价还价，越来越令张大中感到不快，并逐步丧失了信心。

　　这个时候，黄光裕适时出现了。他没有张近东那样严谨地对张大中的每个店面逐一盘查，在答应了张大中提出的全部要求之后，以高于张大中6亿元的预期代价一举拿下了大中电器，从而让苏宁电器几近一年的努力一夜之间化成了泡影。

　　如此之快的决策速度显然让苏宁方面防不胜防。据传闻在得知国美拿下大中电器之后，张近东曾紧急赴京与张大中进行了一次长谈，无奈木已成舟，张近东“悔之晚矣”。

　　此次出手，有业内人士甚至用了“漂亮”一词来形容。由于有了与永乐整合的成功经验，几乎没人不对国美将成功整合大中充满信心。可以说，在即将从大乱走向大治的家电连锁业，作为惟一具备并购成功经验的企业，并购已经成为了国美区别于苏宁电器等其他家电连锁企业的关键词，并必将成为国美扩大其竞争优势的最主要的常规武器之一。

　　这不，大中之后，国美又成功并购了位于山西大同的领头羊北方电器。

　　2007年，并购成就了黄光裕，2008，黄光裕的并购还会继续。

　　雷军：巅峰引退

　　求伯君代表金山董事会对雷军寄予高度评价：鞠躬尽瘁，功在金山

　　文/本刊记者 王喜军

　　12雷 军

　　原金山软件有限公司总裁兼CEO

　　综合得分3.886 上届排名13

　　单项指标最高排名前瞻性7

　　单项指标最低排名社会责任感17

　　单项指标最高得分前瞻性4.123

　　单项指标最低得分社会责任感3.657

　　“女人最难的是生孩子，男人最难的是上市。”雷军如此感慨，“这么多年，给兄弟们开了那么多的空头支票，不上市，我一辈子也还不清。”

　　2007年10月9日，在经过长达八年的上市准备之后，金山终于在香港联交所上市。金山此次总共融资净额为6.261亿港元，并且造就了中国最大的程序员富翁群之一，据估计，身价在100万元的金山员工至少有100名。

　　与用友、金蝶上市时的无限风光相比，金山的上市，更多地带有一种悲情意味。从1999年至今，金山共准备了5次IPO，香港创业板、国内二板(后该板未推出)、国内主板、纳斯达克、香港主板，在各地资本市场走了一圈。上市成功的那天，雷军的一个同事给他写了一封信，说“金山今天要上市连我爸都不相信”。

　　10月15日，雷军还在继续向媒体诉说他对于金山的理想：“金山会成为一家世界级的企业。”仅仅没过多久，这位早先带领金山坚持做WPS、03年进军网游、04年互联网转型、05年国际化、07年上市，被称为“最勤奋的CEO”、“IT业最年轻的老革命”的金牌经理人，却离奇地决定卸任。12月20日，金山软件在北京专门召开雷军离职说明会，正式宣布雷军辞去了所有在金山一线的管理职务，包括总裁、CEO、CTO，仅保留副董事长和战略委员会主席的职务。

　　“我在金山从22岁到38岁，终于还清了债，还了张总和求总的知遇之恩、还了去年投资者的赢利预期、还了那些和我一起奋斗的兄弟们的情；董事会非常慷慨，让我前所未有地休息了四个星期，但还是感到身心疲惫，我想我还需要休息。”谈及辞职的原因，雷军如此表示。

　　金山创业元老张旋龙十六年来第一次对雷军发了脾气，而后又表示了理解。“我觉得不可思议，但经过一个月慢慢的聊天和理解，我发现如果再让他继续做下去，讲真的，是非常对不起他，对金山未来的发展也是不利的。”

　　“我们都是减肥减不下去，雷军却日渐消瘦，衬衣领子从42号减到38号，16年每天十几个小时的工作，他真的太累了。”金山董事长求伯君亦对老战友表示了理解，“董事会对雷军16年来的辛勤努力给予了高度的评价，八个字‘鞠躬尽瘁，功在金山’。在我们公司的地位跟诸葛亮是同一类。”

　　雷军目前持有14.9%的金山股份，持股数量约为1.58亿股，按2007年12月19日收盘时股价4港元计算，雷军身价为6.32亿港元，加上之前出售卓越网估计收益在近亿元。照此计算，雷军目前个人财富应在7亿元左右。目前他已经投资了三家公司，分别是原卓越网副总裁陈年创办的网上购物网站VANCL原网易内容总监李学凌创办的多玩网和提供手机浏览器的UCWeb。

　　不过雷军同时表示：作为金山的副董事长，他最主要的精力还是会放在金山的长期战略管理上，天使投资人只是个人角色之一而已。在雷军致全体员工离职信中，表示“作为金山的创业者，也作为金山的主要股东，我身上深深刻上了金山的烙印。未来我将以一种新的工作方式为公司服务，继续担任副董事长，专注在公司长期战略管理上，我还会和大家一起工作！”

　　求伯君亦表示，对于金山公司新CEO的人选问题,曾与雷军一起向联想董事会主席杨元庆进行请教。求伯君称将根据杨元庆的意见，从三个方面考核新CEO，这三个条件是人品、领导能力和执行能力。而金山的主要战略方向，应用软件和网络游戏，亦不会做改变。

　　13 梁稳根

　　三一重工董事长

　　综合得分：3.849 上届排名：未上榜

　　单项指标最高排名情商2

　　单项指标最低排名前瞻性23

　　单项指标最高得分情商4.251

　　单项指标最低得分前瞻性3.492

　　梁稳根：66米传奇以后

　　2007年对于梁稳根来说，颇有纪念意义；66米对于中国工程机械领域来说，也颇有传奇色彩。

　　9月20日，三一重工以颇有吉祥意义的66米的数字打破了世界泵车制造的纪录，在以娱乐为主的吉尼斯世界纪录上，写下了中国工程机械的传奇一笔。

　　而就在这一年，被媒体称为“中国股改第一人”的梁稳根，带领他的三一重工在资本市场上也秀了一把，市值超过了600亿大关，不能不感叹“大块头也能舞出轻盈的舞步”。

　　目前在泵车领域称雄国际的三一重工，挥舞着自主核心技术，正在世界各地跑马圈地。与美国乔治亚州政府合作的三一美国工业园区，让三一杀入了世界建筑业竞争的是非地，只有在这里站住了脚，梁稳根的“实业兴国”的理想才真正有了那么一点意思。

　　打江山容易守江山难。因为没有国产泵车，所以有了全力以赴的37米泵车；因为有了世界纪录的刺激，所以有了66米的新世界纪录。当将新的世界纪录揽入怀中时，压力也自然而然地转到了自己的肩上，如何让自己的脚步永远成为别人方向的引领，梁稳根和他的三一或许需要在新的高度思考新的起点：66米传奇之后，路在何方？

　　张近东：犹豫的代价

　　张近东为他的迟疑付出了惨重的代价……

　　文/本刊记者 黄君发

　　14张近东

　　苏宁电器集团董事长

　　综合得分3.703 上届排名 未上榜

　　单项指标最高排名情商2

　　单项指标最低排名前瞻性 23

　　单项指标最高得分情商4.251

　　单项指标最低得分前瞻性 3.492

　　由于在2006年永乐电器意外被国美电器所收购，中国家电连锁行业瞬间从“三国鼎立”演变成为了“美苏争霸”，苏宁电器几乎一夜之间成为了家电连锁行业的两大主角之一——虽然此时的苏宁电器无论是店面数量还是销售额与另一主角国美电器都不相上下。

　　于是乎，追赶成为了张近东和他领导下的苏宁电器在2007年的惟一目标。与之相对应的是，苏宁开始把开店数量当成了其宣传的重点之一，而之前，苏宁一直在宣扬其门店质量理念——此前张认为，单店效率，而不是门店数量才是连锁经营质量的惟一体现，因此SAP ERP系统上线、阳光服务等利于单店效率的因素一直是苏宁的宣传重点。

　　如果没有年末国美并购大中电器的最后一击，2007年甚至都可以被称为家电连锁业的“苏宁年”。这一年，苏宁的门店数量已经激增到了600多家，在北京、广州乃至上海，苏宁电器的开店数量均远超过了其主要竞争对手国美电器，大有取国美而代之之势。

　　不过，转折点恰恰就是大中电器。由于占据着北京市场50%强的市场份额，大中电器这样的强势地方格局军阀一直以来都被认为是国美、苏宁这样的全国连锁巨头最为中意的收购对象，这样一来，企业可以在很短时间内控制当地的市场份额，而在与竞争对手的争夺中占据主动地位。具体到大中电器，似乎本就是为苏宁电器而准备，原因在于一年前，大中电器与现已被国美电器所兼并的永乐电器结下了梁子，因此，苏宁电器几乎成为了张大中的惟一选择。

　　苏宁电器对于大中电器似乎也很是倾心，因此，自2007年三月份以来，双方一直眉来眼去、暗送秋波。不过，相比张大中铁了心要卖的决心，张近东盛情之下，却一直犹豫未定，因此，万众瞩目的“苏宁大中”并购案一直从年头拖到了年尾。

　　最终，张近东为他的迟疑付出了惨重的代价。在几乎连他自己都认为取大中犹如探囊取物之时，“煮熟的鸭子飞了”。随之而来的是，张近东花费一年事件辛辛苦苦建立起来的优势在瞬间被逆转，国美重新扩大了与苏宁的优势。

　　15俞敏洪

　　新东方教育科技集团董事长

　　综合得分3.834 上届排名44

　　单项指标最高排名情商 7

　　单项指标最低排名前瞻性 18

　　单项指标最高得分 情商 4.137

　　单项指标最低得分前瞻性 3. 607

　　俞敏洪：上市之后

　　新东方教育集团已经上市一年多的时间了。外界的注意力也开始从关注俞敏洪个人财富的暴涨转向上市之后的新东方下一步的发展方向。正如俞敏洪自己曾经说过的那样：成功没有尽头，生活没有尽头。

　　头顶着“世界上最富有的教师”光环的俞敏洪一直都有一个梦想：创办一所真正意义上的私立大学。这个梦想在几年前看来还颇有几分“痴人说梦”的味道，现在因为新东方的上市而变得不再那么遥不可及。

　　对此有人提出质疑，认为俞敏洪依托于新东方的模式创办私立大学的想法在根本上混淆了教育与培训这两个截然不同的概念，必然会失败。

　　然而早在质疑声出现以前，俞敏洪已经开始有所行动了。据了解，早在2003年，俞敏洪就在扬州创办了新东方扬州外国语学校，尽管这样一所集小学、初中、高中于一体的寄宿制外国语学校成立至今仍然处于亏损状态，但却标志着俞敏洪在基础教育领域迈出了第一步。

　　16曹国伟

　　新浪首席执行官兼总裁

　　综合得分：3.750 上届排名：未上榜

　　单项指标最高排名凝聚力8

　　单项指标最低排名社会责任感22

　　单项指标最高得分凝聚力3.899

　　单项指标最低得分社会责任感3.542

　　曹国伟：新浪之道

　　陈彤在他的《新浪之道》中，向人们展示了新浪的成功之道：精细、专注。作为职业经理人的曹国伟，带领着网络第一门户，正在让新浪之道成为精细专注的代名词。

　　2007年的新浪让人们看到第一门户的“霸道”。面对即将到来的奥运会，新浪祭出了杀手锏，一时间联合多家网络媒体对搜狐的“讨伐”，令张朝阳始料不及，被动不已。从某种意义上说，这次发难才是新浪奥运战略的真正开始。当国际奥委会表态不支持独家垄断奥运报道时，相信张朝阳一定为付出了2亿真金白银感到郁闷。

　　而就在曹国伟高调宣布新浪的奥运计划时，新浪的奥运动作早已按部就班地在操作了，从奥运频道的赞助商访谈，到重磅推出“睁大眼睛看奥运”将自己的非奥运营销推向效果的极致，在大量的媒体上，都不断地看到新浪的“我的2008”系列活动形象广告。相比之下，作为奥运合作伙伴的搜狐，其动作与其身份显得不那么相称。

　　虽然新浪在去年11月份发布的第三季度财报与搜狐相比，增长幅度略低，但是前两个季度的精彩财报，还是让华尔街为之振奋。随着奥运的临近，新浪已经在用己之道发力。

　　杨文俊：蒙牛新考验

　　他过去一直低调地隐藏在牛根生背后，现在逐渐被推向前台

　　文/本刊记者 王喜军

　　17杨文俊

　　蒙牛乳业集团总裁

　　综合得分4.179 上届排名 未上榜

　　单项指标最高排名前瞻性等两项9

　　单项指标最低排名影响力25

　　单项指标最高得分前瞻性4.112

　　单项指标最低得分影响力3.439

　　杨文俊在公开场合的标志性造型，始终是打着绿色蒙牛领带，捧着蒙牛的特仑苏，咬着吸管，一边为自己补充营养，一边给蒙牛打免费广告。蒙牛在营销上的水平已经不用多言，有调查显示，蒙牛是误认率最高的非奥运赞助商品牌。

　　杨文俊的座右铭是“君子欲讷于言，而敏于行”。这位从长达6个月的全球选秀中胜出的蒙牛第二任总裁对自己做了如下的定位：“牛总还是把握大方向的人物，我是领军和执行的。”业界对于蒙牛团队的执行力从不怀疑，“嫦娥上天的第二天，全北京的灯箱广告全都换成蒙牛赞助嫦娥的广告了”，这就是记者眼中的蒙牛速度。而投入4亿元建成20多个污水处理厂，实现全国生产基地“零排放”，建设规模最大的环保沼气发电厂，用牛粪每年发电近1000万千瓦时，这些“可持续发展”的举措也为蒙牛赢得了赞誉。

　　2007年中期业绩报告公布后，蒙牛自豪地宣布成为第一个半年营业收入超百亿元的食品品牌。坏消息总是紧跟在好日子之后，随着奶源、添加剂、糖、包材、能源、运输、人力等各种成本的上涨，企业也“走到边缘了，前半年利润还可以，到了下半年，情况急转直下。”蒙牛一位不愿透露姓名的高层曾对记者表示。在强大的成本压力之下，中国乳业集体迅捷的由十年来的价格大战一下子转为涨声一片。

　　另外一个小曲是，因未获地方政府批准，2007年年底，蒙牛与法国达能共同宣布，双方终止就酸奶等产品组建合资公司的合同。

　　已经开始的2008年，蒙牛面临的考验还是相当严峻的。当然，这是大势所然，接受考验的乳业品牌不会只有蒙牛一家。

　　18朱江洪

　　格力电器股份有限公司董事长

　　综合得分3.835 上届排名未上榜

　　单项指标最高排名凝聚力 9

　　单项指标最低排名前瞻性29

　　单项指标最高得分凝聚力 3.893

　　单项指标最低得分前瞻性 3.363

　　朱江洪：硬软的选择

　　估计在所有家电企业最高领导人中，朱江洪是最为低调的一个，以至于不少人认为他只是傀儡，作为总裁的董明珠才是格力的“女皇”。从表面上看，这样的看法似乎并没有不妥，一直以来，站在媒体和经销商第一线的都是董明珠——作为董事长的朱江洪则很少出现；另一个可以作为佐证的是，在2007年底的一次股权激励中，董明珠获得的股权与朱江洪相差无几。

　　但是，在熟悉朱江洪的人看来，这恰好是其任人唯贤的表现。事实上，朱江洪并不是一软弱之人，这在格力与其大股东格力集团的“父子”之争中可见一斑，这场纷争最终以朱江洪兼任格力集团董事长、总裁和党委书记，彻底接管格力集团而告终。而在格力电器内部，即便是有铁娘子之称的董明珠，也很少和朱江洪爆出激烈冲突，这足以说明朱江洪在格力电器内的地位。

　　或许，这就是格力空调能不被大势左右，稳居空调行业老大地位的秘密。

　　江南春：打造广告帝国

　　文/本刊记者 吕凤霞

　　19江南春

　　分众传媒控股有限公司首席执行官

　　综合得分3.692 上届排名20

　　单项指标最高排名前瞻性 12

　　单项指标最低排名影响力 24

　　单项指标最高得分前瞻性 3.959

　　单项指标最低得分影响力 3.479

　　自2005年10月，分众收购框架传媒开始，分众传媒就拉开了它并购的大幕，从楼宇广告到手机广告，再到2007年3月1日，出资3亿美元收购国内最大的互联网广告代理商好耶，最终，分众将手伸到了互联网领域。他所有的并购都指向广告，江南春要干什么？

　　有人说，江南春是要打造一个新媒体的广告帝国。

　　“创造了一个新的行业；并且在非常短的时间内创造了很高的股东价值；兼并收购能力超一流水平，”有人这样评价江南春。但是江南春认为并购只是手段，不是目的。他四处出击，在2006和2007年，分众传媒相继进入手机无线广告和互联网广告市场，目前整体业务形成了包括数字户外、互联网广告、手机广告三大平台的数字化营销网络。是否户外广告已经到顶了呢？其实不然，江南春这样做恰恰能对冲风险。分众不可能把所有的广告都做了，如果分众单单把户外做到了极致，虽然是把别的竞争对手击跑，但是也等于把自己做死了。而且，为了分众的整体利润率，不断地寻找空间更大、增长速度更快的市场才是解决问题的根本。

　　而江南春似乎把宝压在了互联网广告上，自收购好耶开始，在2007年，分众并购了六七家互联网公司。这样做，是因为江南春看到了互联网广告的市场前景。他的判断来自于他的逻辑。他所有的逻辑思考的原点是从人的角度，从人的生活轨迹、人的需求出发想问题。人的生活是有一定的规律和轨迹的，如果把这个广告植入到他们的轨迹和规律当中，是非常重要的。电梯、购物、手机、互联网，现代人生活必不可少的生活，在江南春眼中都变成了广告的载体。

　　而2007年，分众的动作，明确表明了它的转型方向，向数字化媒体全面进军。或许，做数字化媒体广告的霸主，才是江南春所想的。

　　20宗庆后

　　娃哈哈集团董事长兼总经理

　　综合得分3.657 上届排名 未上榜

　　单项指标最高排名前瞻性 10

　　单项指标最低排名变革力 28

　　单项指标最高得分 前瞻性 4.037

　　单项指标最低得分变革力 3. 318

　　宗庆后：执拗的赌徒

　　与当年叱咤商场、一手缔造娃哈哈的企业家宗庆后相比，在与达能持续了半年多的“娃哈哈”品牌争夺战中，一向沉着冷静的宗庆后更像是一个执拗的赌徒。

　　从最初试图在最大程度调动起公众甚至全社会的“民族情结”，借此给达能制造社会舆论的压力，到后来借助政府的力量把达能逼回到谈判桌上，宗庆后手中握有的筹码虽然不多，但是分量却举足轻重。

　　所有这些都是达能始料未及的。于是我们看到了达能在合同条款占优的情况下被娃哈哈逼得节节败退，只有招架之功毫无还手之力。迫于舆论的压力，主动召开了自进入中国以来的首次新闻发布会、被从法庭上拉回到谈判桌前却没有达到预想的效果，中国区CEO易主……达能——这个在国际资本市场运作方面长袖善舞的高手在遭遇了宗庆后之后吃尽了苦头。

　　事已至此，娃哈哈、达能中的任何一方想完全胜出都是不可能的，只有各退一步，达到各自心中的底线，事情才能都得到完满的解决。因此，与其说这是一场赌博，倒不如说这是双方在心理上的一场博弈。

　　21施正荣

　　无锡尚德电力控股有限公司董事长兼CEO

　　综合得分3.643 上届排名27

　　单项指标最高排名前瞻性13

　　单项指标最低排名变革力25

　　单项指标最高得分前瞻性3.930

　　单项指标最低得分变革力3.427

　　施正荣：洗牌前夕的热闹

　　有了2006年与美国人签订长期硅片供货合同的未雨绸缪，2007年施正荣领导的无锡尚德从容了很多，然而中国太阳能行业却日甚一日的浮躁。

　　越来越多的新玩家在过去两年争先恐后地挤入太阳能战团。其中，仅跟随尚德赴美上市的国内光伏企业就有林洋新能源、江西赛维、天合光能、中电光伏、阿特斯、英利新能源等7家，至于其他未上市的更是如雨后春笋般冒出。甚至海尔、澳柯玛和华帝等家电厂家也杀入了太阳能。

　　新入场者的增加让这个行业的变数陡然大增，然而硅原料短缺的老大难问题依然存在。“最关键的是发展自己的硅技术，生产自己的硅片。”施正荣说。

　　受同样的难题困扰，各厂商只有向上游挺进。2007年，光伏企业掀起扎堆上马多晶硅项目的热潮，无锡尚德电力亦在青海布点4500吨的多晶硅项目。但是，多晶硅生产线的建设期较长，一般要一年半到两年的时间，此外从投料生产到完全达产还需要3～4年，在这段时间里，光伏产业中下游企业的成本压力在短期内很难缓解。施正荣预测，到2010年，国内光伏产业会有一个比较大的洗牌过程。

　　22郭本恒

　　光明乳业总经理

　　综合得分3.525 上届排名 未上榜

　　单项指标最高排名变革力 17

　　单项指标最低排名影响力 27

　　单项指标最高得分 凝聚性 3.665

　　单项指标最低得分影响力 3.330

　　郭本恒：考验刚刚开始

　　2007年初，“铁娘子”王佳芬的突然辞职将郭本恒从幕后推到了台前。业界和媒体纷纷质疑：这位蛰伏于光明乳业十年之久的技术型人才能否完成“复兴光明”的重任？

　　最近几年，光明乳业的经历可谓不堪回首：郑州光明回收奶事件的余波未平，与法国达能公司联手创建的酸奶品牌“碧悠”又被蒙牛收入囊中；一方面光明一直固守的上海本地市场先后被后进者伊 利、蒙牛攻陷，另一方面光明却又不得不面对正在逐步堕落为一个区域性品牌的尴尬……所有这些无疑都给光明乳业本已“黯淡”的前途雪上加霜。

　　面对这样的困境，这个光明内部公认的“好好先生”在上任后就推出了新政：精简组织架构、加强营销力量、整合供应链和渠道。半年之后，这三把火就“烧”出了成效：数据显示，2007年光明乳业已经基本实现了销售和利润的两位数增长，扭转了近几年持续下滑的颓势。

　　然而郭本恒很清楚，真正的考验才刚刚开始，光明乳业要想真正实现复苏至少三到五年的时间。

　　郭为：转正“打工仔”

　　23郭 为

　　神州数码董事局主席

　　综合得分：3.500 上届排名：34

　　单项指标最高排名变革力10

　　单项指标最低排名决策力28

　　单项指标最高得分变革力3.761

　　单项指标最低得分社会责任感3.292

　　柳传志曾如此评价自己最喜欢的两个弟子：杨元庆性格坚定，擅长执行，有着超强的执行力；郭为善于谋略，擅长定战略。

　　既然是擅长战略，那就一定得是谋定而后发。2007年对于郭为来说，最具有转折与纪念意义，在这一年这个为神州数码倾注了无数心血的高级“打工仔”，终于“当年的媳妇熬成婆”，完成了由职业经理人到真正股东的角色转变，正式转正。

　　8月8日，是郭为的一个新开始。神州数码在港交所发布的一则公告称，神州数码的大股东联想控股、GA与SIBL(软银赛富三期基金全资持有)、KIL(郭为全资持有)、CTL(弘毅投资三期基金全资持有)及FEML(IDGVC全资持有)四家公司签订股权转让协议。收购完成后，神州数码共计42.94%的股权易手。除GA完全退出外，联想控股与上述4家公司共持有神州数码股份60.87%。其中最为人关注的是神州数码现任CEO郭为持股比例由原来的0.10%增至10.29%。

　　对于郭为来说，身份的转变还不是最重要的，这背后的东西才是他所在意的。软银赛富、弘毅投资、IDG助力郭为，充分显示了他们对郭为的认可，显示了郭为对于神州数码的重要性，也显示了柳传志对郭为掌舵神州数码表现的充分认可。

　　也是这一年，神州数码迎来了自我的战略转变。七年中几经摇摆，郭为终于将神州数码未来的发展方向定位在了IT服务。回想起当初的麦肯锡报告，让人多少为神州数码用七年时间作为学费而略感遗憾。2000年，当神州数码与联想集团分拆之时，麦肯锡为它量身定制了一个报告，并指了三条路：一是通过电子商务改造分销体系，成为供应链管理型企业，榜样是英迈国际和香港利丰；二是由渠道分销前移，成为合同制造企业，范例是伟创力；三是供应链管理、软件集成和网络基础设备三箭齐发，最后整合到IT服务的大旗下。

　　郭为用七年的时间尝试了所有的三条路径，然而IT服务业务却几乎始终是赔本的买卖，好在即便是尝试别的路径，也依然没有放弃。如今，郭为借助资本的力量，厘清了前进的方向。

　　相比于分销产品1%的利润，IT服务所带来的利润远不止如此，而神州数码在IT服务上的优势也成了他未来发力的基础：一是郭为领衔的神州数码管理层，二是中国IT服务市场的前景，三是神州数码在IT服务市场的积累。

　　郭为曾经在联想科技更名为神州数码后的第一次全员大会上，对上千号的员工说：“我们要将神州数码做成不叫联想的联想”，“我们要在软件上做投入，成为中国最大的IT服务集团，成为中国的IBM。”当如今起点又回到原点，神州数码还是那个神州数码，然而郭为却已经不是当初的郭为，虽一如既往的低调，但却已在否定之否定中重生。

　　24王传福

　　比亚迪股份有限公司总裁

　　综合得分：3.478 上届排名：49

　　单项指标最高排名影响力18

　　单项指标最低排名前瞻性32

　　单项指标最高得分影响力3.729

　　单项指标最低得分前瞻性3.277

　　王传福：克隆丰田

　　王传福的2007让人们感到“疯话”不断——到2015年，成为“中国第一”的乘用车产销企业；到2025年，成为“世界第一”的乘用车产销企业。这个2003年才踏进汽车业的安徽人，在汽车界演绎着“不合群”的“疯狂”。

　　王传福立志做中国丰田的梦早就为人所知，只不过很多人将之当作梦话而已。然而，推出的屈指可数的几款车，却让人刮目相看，颇有丰田高超单款车运作手段的影子，比亚迪F3在推出20个月后，销量就已经超过了10万辆，成为自主品牌最快突破10万辆的车型。

　　丰田风靡世界的丰田生产模式最核心的莫过于成本控制，王传福似乎更是“青出于蓝而胜于蓝”，他发明的人工和机器分解协同的半自动生产线，可谓充分发挥了中国的人资优势；所有模具与部分机器的自主研发，更是将成本严格控制在最低。也正是有了成本的巨大优势，才有了价格上的汽车业“钉子户”的“美誉”。

　　王传福的丰田信心更多的还是来源于他起家的电池。2007年8月9日，王传福在深圳坪山基地落成仪式上，高调推出了比亚迪F6，同时宣布“核武器”铁电池研制成功，王传福将这个项目命名为总裁项目。这个将可能颠覆汽车业的技术革命，在国内外同行中引起轰动，假以时日，或许王传福的丰田梦真的就将成就于比亚迪。

　　王中军：

　　感受资本的力量

　　文/尚舟

　　25王中军

　　华谊兄弟影业投资有限公司总裁

　　综合得分：3.461 上届排名：未上榜

　　单项指标最高排名变革力13

　　单项指标最低排名社会责任感35

　　单项指标最高得分影响力3.749

　　单项指标最低得分社会责任感3.050

　　从摸着石头过河，到今天感受硕果累累，王中军说他一直在摸索，这个摸索不仅包括初为管理者的摸索，还有行业和资源的摸索，而在2007年他摸索最多的一个词是“资本”。

　　王中军在2007年的采访中，不止一次自豪地感叹王宝强的成长之快：“宝强这么快成了公司的明星，他的广告代言费用已经是中国一线男明星的价位。这给我们华谊创造多大的利润啊。”在感叹王宝强的同时，他也在感叹华谊的成长速度，而这两者的成长都是借助资本的力量。当然，资本带来的不光是资金，还带来了品牌帮助。

　　2005年，华谊兄弟开始私募资金，这是在国内娱乐圈里走得最早也是最快的公司，这一轮私募，华友世纪和TOM公司入股华谊兄弟。2007年，雅虎中国和江南春先后加入，江南春带来了2000万美元资金，这让华谊兄弟在2007年一下“膨胀”起来。

　　“阿里巴巴2007年冲了一个2000亿的市值，成为新型公司里的最大。其实大家想到他们的时候，会想到他们是华谊的股东，这对华谊也是一个很大的帮助。”王中军说。

　　2007年，华谊兄弟调整电影、电视、音乐、明星、营销这几块，变成了两大块，影视及衍生产品和艺人的服务及衍生产品。表面上看是在财务方面更方便，实际上也反映出了王中军的野心，希望整合后的结构能更灵活，也更便于吸纳各种人才和制造各种产品，更深层次的原因是为了华谊2008年的上市做好了铺垫。另外，他希望员工、大制片人、明星都成为他的股东。“这一点我希望能向马云学习，他的那个上市造就了将近20个亿万富翁，100多个千万富翁，4000个百万富翁。”

　　上市，王中军坦言，能感受到更强大的资本的力量，这也是他很久以前的梦想。

　　26肖 钢

　　中国银行董事长

　　综合得分3.432 上届排名 未上榜

　　单项指标最高排名变革力32

　　单项指标最低排名社会责任感 19

　　单项指标最高得分影响力3.702

　　单项指标最低得分变革力3.228

　　肖钢：

　　中行遭遇“冷空气”

　　相比起中国工商银行“全球市值最大的上市银行，全球第三大市值的上市公司”的耀眼光芒，让今年的中国银行多少有些平淡。尽管百年中行的步子迈得并不算慢：它是中国第一家在国际、国内资本市场成功上市的商业银行。与之匹配的是，中行在A股市场被誉为中国股市的“定海神针”，“中行每上涨1分钱，上证综指将上涨0.81点。”这就是机构眼中的中行股分量。

　　董事长肖钢亦向外界详尽披露了中行的战略规划，重点涉及了两方面：一是实施IT蓝图计划，二是重整银行业务流程和运营流程。他又表示，集团有意扩大海外发展，但未有具体收购目标。

　　不过受大环境的影响，业界现在更关注中行的另一个问题：数据显示，截至去年三季末(2007年9月30日)，中行持有的次贷资产总余额约为79.47亿美元，其中次级抵押债券(SubprimeABS)74.51亿美元，无抵押债务责任担保债券(CDO)4.96亿美元。

　　作为中国银行业陷入美国次贷危机最深的银行，美国经济的“感冒”是否会使得中行也“受凉”，中行会因提高拨备侵蚀2007年多少利润，是现在最让各界关注的焦点问题。

　　楼继伟：花钱不易

　　中投公司的下一笔银子会砸向哪里？

　　文/本刊记者 王喜军

　　27楼继伟

　　中国投资有限责任公司董事长

　　综合得分4.179 上届排名 未上榜

　　单项指标最高排名前瞻性19

　　单项指标最低排名变革力34

　　单项指标最高得分前瞻性3.588

　　单项指标最低得分变革力3.122

　　“如果看到一只大肥兔子，我们肯定会抓住它。”楼继伟套用“守株待兔”的典故来借喻对摩根士丹利砸下的50亿美元投资。

　　2007年12月19日晚间，中国投资有限责任公司(ChinaInvestmentCorp，以下简称中投公司)宣布，正式与摩根士丹利公司(MorganStanley)达成一项交易协议，将购买约50亿美元大摩发行的一种到期后须转为普通股的可转换股权单位。

　　“这个交易看起来比较值。”独立经济学家谢国忠表示，想要入股大摩并非易事，“这样的机会，十年一次。”这位大摩前董事总经理兼亚太区首席经济学家说。

　　但《华尔街日报》等多家媒体却都不看好，认为中投公司的第三次投资可能又会做“冤大头”。“这只基金拿出了50亿美元，甚至都没索要一个董事会席位作为回报。”英国《金融时报》如此评价中投公司的慷慨。

　　以目前的数据来看，中投公司确实做了“冤大头”，自投资摩根士丹利以来，股市一路下滑，“也许会有人觉得我们才是被摩根士丹利逮住的那只兔子。”楼继伟这样调侃。

　　这不是中投公司第一次被看作“大肥兔子”和“冤大头”。中投迄今为止的三次投资，除了在香港H股市场以1亿美元购入中铁的股份没有引起太大的波澜，另外两场涉及华尔街的交易都受到了极大的关注。

　　2007年5月22日，正在筹备中的中投公司(当时暂用名为国家外汇投资公司)通过中央汇金公司全资子公司，正式以约225亿人民币(30亿美元)入股黑石(Blackstone，即百仕通)集团：在黑石集团全球首次公开发行中认购不超过10%的股份。这是中国投资公司的第一笔投资，被称为是“中国缓解巨额外汇储备、促进外汇储备多元化的‘开篇之作’。”

　　这个篇章开的不算成功，“黑石以一个膨胀的价格进行了IPO，公司老板STEPHENSCHWARZMAN个人通过IPO获利近5亿美元。自IPO开始，黑石股价大幅下跌，并在最高价把股票抛给接盘者，这些接盘者就包括当时还在筹办中的中国投资有限公司。”《时代》周刊这样描述。

　　不过中投公司承诺至少在四年时间内持有此笔投资，作为中投公司董事长的楼继伟还有很长的时间来验证自己的眼光。未来他还有更多这样的机会，因为中投公司手里还有大笔的钱没有花出去。当然，花钱是为了赚更多的钱。

　　2007年9月29日，中国国家级投资机构——中国投资有限责任公司正式宣告成立。57岁的国务院副秘书长楼继伟出任中国投资有限责任公司董事长，负责管理我国2000亿美元的外汇储备，这些资本金通过财政部发行特别国债募集，中投公司需要支付每年5%的利息。

　　“年度付息压力很大。”楼继伟说，“每天早上一睁开眼，先得面对3亿元人民币的任务。”

　　从2003年至今，中投公司的全资子公司中央汇金公司已先后对中国银行、建设银行、交通银行、中国工商银行、国家开发银行等进行注资。“汇金公司控股的几家银行分红能部分解决我们年度付息压力，但也只是部分解决，”楼继伟补充说，“大致上能解决一半付息。”一半付息不是一个小数目，但是也仅仅只是一半。

　　赚钱不易，花钱亦难。除去用于支撑中国的商业银行外，楼继伟曾表示，1/3的中投公司资产将投资海外市场。按照温家宝总理描述的数字，中投公司对外投资的金额大约有600亿至700亿美元。

　　而中投公司已经出手的，仅仅是需要对外投资资金的一小部分，楼继伟面临的压力还很大。这几百亿美金将会怎样砸出去，对任何一个操盘手都是不小的考验。

　　28马化腾

　　腾讯集团董事会主席兼CEO

　　综合得分3.300 上届排名26

　　单项指标最高排名变革力18

　　单项指标最低排名决策力36

　　单项指标最高得分变革力3.637

　　单项指标最低得分决策力3.042

　　马化腾：从扩张到一统

　　以业内大多数人的眼光来看，腾讯可谓是“四面开花”。搜狐网前总裁兼首席运营官、优酷网创始人古永锵接受《当代经理人》采访时，说了一句话：“应该问，QQ有什么不做的？”

　　网上流传着一句未经马化腾本人证实的经典名言：“无线有100多亿元的盘子，我们必须进去；网游有70多亿的盘子，腾讯不能放弃；广告有30多亿的盘子，腾讯不能放弃；腾讯不能放弃的还有搜索、电子商务。”

　　一致的意见认为：有庞大的QQ用户做支撑，腾讯扩张新业务几乎是撒豆成兵，做什么成什么——做门户，流量第一；休闲游戏，业内老大；网络拍卖和在线支付，被视为淘宝的可怕对手。此外，大型网游、搜索市场，以及不计其数的小业务多不胜数。

　　如果说在2007年这个节点上，腾讯有什么变化的话，就是与网易丁磊殊途同归，马化腾亦开始实施平台化战略，把即时通讯、个人空间、视频、游戏、门户、音乐等功能更深地串起来，构成一个“真正Web2.0社区”。Facebook成为了他下一个“学习”的样板。

　　与此同时，一向低调内敛的马化腾个人风格亦在悄然发生着改变。他开始更多地面对公众，抛头露面参加各种社会活动，在各种论坛上谈笑自若，并开始创建慈善基金。同时，投资上亿的腾讯研究院亦已成立。

　　尹同耀：“百万”突击

　　29尹同耀

　　奇瑞汽车有限公司董事长兼总经理

　　综合得分：3.294 上届排名：39

　　单项指标最高排名社会责任感25

　　单项指标最低排名前瞻性34

　　单项指标最高得分情商3.472

　　单项指标最低得分前瞻性3.132

　　2007年最火的人物莫过于许三多，憨厚、执著，外加那么一点拧劲，成就了一个“孬兵”到“兵王”的士兵突击。

　　烽火连天的2007年汽车市场也有一个人在演绎着汽车版的“士兵突击”，他就是当年以“小而强大”横空出世的尹同耀与他的奇瑞。

　　“谋于陋室，成于荒滩”的奇瑞，在2007年完成了一次华丽的转身。8月22日，第一百万辆奇瑞汽车在三十一家省级电台、三十家网络媒体的现场直播，以及安徽卫视的全球直播中，风采无限地走下生产线。这也是中国第一个实现百万产量的自主汽车品牌，也许在这个时候，尹同耀提出的“自主创新，争创一流”的奇瑞口号才真正让人们颔首认可。

　　也就在这一年，奇瑞汽车继续实现着销售的高歌猛进，全年销售突破38万辆，在汽车销售榜上名列探花，比广州本田超出了10万多辆，这也是销量前五名中惟一的自主汽车品牌。同时，奇瑞正在积极开拓国际市场，使其成为新的增长点，而且去年的利润很大程度上得益于这一部分市场的贡献。

　　也是在这一年，尹同耀带领他的奇瑞穿插于世界各地，他开始着手让奇瑞实现从低端形象到高端形象的转型。实现这一转型的手段，尹同耀选择了“用己之长换彼之长”，凭借强大的国内市场渠道、自主发动机技术，积极联姻国际汽车巨头，从汽车配件到车型设计、整车制造，从德尔福到克莱斯勒，再到菲亚特，奇瑞正要站在巨人的肩上，实现又一次突击。

　　200万！一个被成为汽车企业视为未来生存的生死线，尹同耀带领他的奇瑞能否在这场中外车企绞杀战中成功突击，我们拭目以待。

　　30丁 磊

　　网易公司首席执行官兼董事

　　综合得分2.293 上届排名29

　　单项指标最高排名变革力24

　　单项指标最低排名情商等两项32

　　单项指标最高得分变革力3.539

　　单项指标最低得分社会责任感3.098

　　丁磊：势能积累

　　“做企业一定要小心翼翼，如履薄冰，不要急功近利。”丁磊曾说。他回答问题的时候，习惯于偏一下头，思考一下再郑重地给你一个答案。

　　2007年的丁磊一如既往的低调，较少接受记者的采访。2007年的网易在战略上宣布了两个重大的调整：进军搜索和《天下贰》免费运营。

　　“我希望网易在三年内做到第一，用户想到搜索，第一个想到网易‘有道’，而且市场份额也应成为第一。”丁磊对自己搜索产品很有信心，“现有的搜索引擎远没有满足用户”。

　　对搜索业务，丁磊两年前就在筹备，其研发团队现在达到了上百人。但张朝阳的评价是，“已经晚了”

　　业内对网易何时能推出《梦幻西游》和《大话西游》的继承者一直表示担忧。不幸的是，连丁磊自己也承认，网易的《天下》、《大唐》遭遇了失败，《天下贰》也遇到了挫折，而且，“过去我们在游戏的收费模式上是走了一个极端”。终于，独立开发5年，回炉后的新《天下贰将》作为网易第一款免费游戏运营。

　　此外，从内容的角度而言，网易经过近几年的探索，已经形成了自己的门户风格，尽管其对手们学习并不慢。网易另一个动作比较快的地方，就是已经初步完成了对旗下产品的整合。

　　不过，总结起来，2007年网易的动作依旧是积累势能而已，其布局的效果，更多要在2008年显现。奥运年的一场大战已经不可避免——在各条战线上。

　　31姜俊贤

　　全聚德董事长

　　综合得分：3.231 上届排名：未上榜

　　单项指标最高排名社会责任感27

　　单项指标最低排名变革力36

　　单项指标最高得分情商3.465

　　单项指标最低得分变革力3.045

　　姜俊贤：待验证的领导力

　　姜俊贤在2007的最大领导功绩，是带领全聚德上市成功，可以预计，在全聚德的带领下，2008年会有诸多中华老字号纷纷踏上上市之路。

　　姜俊贤身上的压力很大。怎样不仅仅是靠新开一家家分店来保持营业额的增长，是他面临的最大问题。何况，当时的5城市连败，已经暴露出了其特许加盟模式中的问题。

　　姜俊贤自己也坦言，老字号带来了品牌的影响力，品牌带来了经济效益，但同时也带来了许多的历史包袱。比如100多年来形成的固有思维定式，复杂的人际关系，40多年计划经济形成的传统管理模式等。可以说全聚德现在每走一步，都伴随着传统与现代、守旧与创新的抗争。

　　全聚德上市后股价的剧烈震荡，已经说明了这一点。

　　姜俊贤的2008任重道远。

　　金志国：一步的距离

　　32金志国

　　青岛啤酒股份有限公司总经理

　　综合得分3.215 上届排名 未上榜

　　单项指标最高排名前瞻性25

　　单项指标最低排名影响力40

　　单项指标最高得分情商3.483

　　单项指标最低得分影响力2.834

　　“宁愿慢一步，绝不错半步。”金志国说，“慢一步还有机会追上，错半步就没有机会了。”

　　青岛啤酒是否错了半步，现在还不得而知，但是青岛啤酒显然是慢了一步：多年来一直占据啤酒老大宝座的青啤，在2007年的3月，被不断并购扩张的华润雪花啤酒一举超越。

　　当然，规模也许并非解构企业的惟一维度。比如说，2001年8月，董事会通过选票推举金志国担任青岛啤酒公司的总裁以来，他就立即把青啤“做大做强”的战略调整为“做强做大”。曾经被余世维博士猛烈批判的青啤自造瓶盖的案例，早已成为了历史。

　　而在企业文化的建设上，青啤可谓是卓有成效。青啤集团人力资源管理总部的李春龙副部长曾对《当代经理人》感慨，“在青啤工作是一种家的感觉。”

　　但青啤这个“家”现在遇到了麻烦。2007年，从大麦、啤酒花，到水、电、油、气、人工成本的全方位涨价，让青啤等企业遭遇到了巨大的成本压力。“青岛啤酒将通过价值链整合来实现利润的增长，努力降低消耗。”金志国如此解释自己的对策，青啤亦正在将原来事业部制组织架构调整为矩阵型结构。此外，自2008年元旦开始，青啤已选择主力品种在基地市场涨价，涨幅在6%～8%，部分终端市场批发价每瓶涨价1元钱。

　　另一方面，青啤公司已经公告2008年将实施分离交易可转换债券，据悉此次发行分离交易可转债将有8亿计划投入并购当中。很显然，重新坐回老大宝座是青岛啤酒现阶段一个很重点的现实目标。

　　33丁志忠

　　安踏总裁

　　综合得分：3.153 上届排名：未上榜

　　单项指标最高排名变革力27

　　单项指标最低排名前瞻性39

　　单项指标最高得分变革力3.333

　　单项指标最低得分前瞻性2.900

　　丁志忠：赢得力量

　　丁志忠兄弟领衔的安踏无疑成为了2007年中国服装业的一抹亮点，183倍的超额认购率也创造了服装业上市的又一高峰。

　　2007年的安踏动作令人眼花缭乱，借助资本的力量，丁志忠让他的安踏在品牌国际化与专业化上不断深耕。签约威尔斯、阿尔斯通、斯科纳，首发火箭五人组中，身贴安踏标签的扛起了半壁江山。赞助NBA、独家赞助中国排球联赛、与中央台体育频道深度合作，安踏将其品牌的专业性与国际化大大深化，而NBA火箭老板Leslie成为公司策略投资者，则将安踏与国际品牌紧紧捆绑在一起。当众多体育品牌集束轰炸全国的时候，或许也让那些所谓的品牌专家们该反思反思他们提出的“360度品牌宣传”了，安踏先行的这一步也许就是其多出的那1度——落地深耕才能赢。

　　作为中国最具传统气质的服装业，2007年的确让人们看到了借助资本的“老树新花”，除了安踏搭上这一年拥挤的资本快车，百丽的亮相也惊艳不已：成功上市，借力资本，收购30余年老品牌森马。再加之奥康成为首家奥运皮具赞助商，人们不得不深思：中国服装业的天要变了！

　　不过，安踏前面路也并非万里无云。匹克强势整合全球资源、361度的铺天盖地，再加上“明星”李宁，安踏虽然积蓄了力量，但仍如履薄冰。

　　34梁庆德

　　广东格兰仕(集团)有限公司董事长

　　综合得分3.111 上届排名36

　　单项指标最高排名前瞻性 27

　　单项指标最低排名决策力 38

　　单项指标最高得分前瞻性 3.446

　　单项指标最低得分决策力2.908

　　梁庆德：悲喜世界

　　大起大落，大悲大喜这或许就是梁庆德在2007年的表情。

　　“世界品牌”新口号下的格兰仕空调的业绩却在2006年遭遇了罕见的下滑，行业排名由上一年的第四名滑到了十名开外。这样的结果显然不能让梁庆德接受。于是，在他的指引下，梁昭贤被迫将格兰仕的组织架构又一次进行了大变革，将格兰仕的微波炉、空调、小家电大业务的生产和销售重新划清了界限，这恰好是格兰仕数年之前的组织架构。在消息人士看来，这种做法似乎暗示着格兰仕的战略将回到从前。

　　紧接着，9月份，象征着格兰仕一个时代的俞尧昌重新被梁庆德请回到了格兰仕，在外人看来，格兰仕正在进行新一轮革新的意图已经显露无疑。

　　当然，格兰仕并不这样认为。格兰仕微波炉销售公司总经理助理陈娟就认为，格兰仕的战略并没有因调整而发生任何变化。

　　但无论如何，可以肯定的是，格兰仕这一轮的调整给梁庆德带来了好心情：年末，由于“中国制造”因素，梁庆德作为家电行业的惟一代表获得了2007中国经济年度人物提名奖。

　　兰世立：“偏执狂”式的大跃进

　　文/本刊记者 王友海

　　35兰世立

　　东星航空公司总裁

　　综合得分：3.081 上届排名：未上榜

　　单项指标最高排名决策力等四项33

　　单项指标最低排名变革力等两项38

　　单项指标最高得分凝聚力3.204

　　单项指标最低得分变革力2.911

　　无论从哪方面看，兰世立都近乎是在进行着航空业的偏执式的大跃进，从他的东星航空诞生的那天开始。一只粉笔、一块黑板、一张伶牙俐齿，兰世立让通用等世界巨头投向自己的怀抱，让不屑、怀疑的眼神逐渐变成了信任，再到恳求般的主动要求合作。一切犹如痴人说梦一样，从第一架飞机到将拥有28架飞机，从航空收入为零到开航一年即实现盈利，从为资金绞尽脑汁到拥有上百亿的强大资金支持，兰世立演绎的这个玄而又玄的商业故事，虽近在眼前却又感到是那么的不真实。

　　2007年的兰世立依然在继续着他的民航大跃进，而且似乎有着一发不可收拾的样子，颇有点理想“偏执狂”的特征。飞机还在继续买，8月份，第四架空客飞机成功飞抵武汉，接机的不仅有东星的人，而且兰世立还带上了全国的媒体一起前往法国，大张旗鼓地宣传造势，也许是当年用媒体的力量解围八大航空公司绞杀的事情，让他尝到了媒体的甜头。也是在这一年，这个极为擅长演讲与表演的人，大大增加出境的频率，从平面到电视，从地方卫视到中央频道，从国内论坛到福布斯财富论坛，兰世立走到哪里，就将他的近乎神话般的东星航空的故事讲到哪里，虽然版本基本都是一样。

　　也是在这一年，兰世立为他“胆大包天”的航空计划继续招兵买马。2007年10月底，东星又从世界最大的飞机租赁公司——国际金融租赁公司租赁了2架空客A320飞机；2007年11月22日上午，东星又和苏格兰皇家银行签订融资4亿多美元的协议，用于未来几年内购买6架空客A320飞机……

　　算上之前兰世立所拿到的融资，如今他的手上已经拥有了超过160多个亿的资金，更让人吃惊的是，这些总计上百亿的贷款都属于“三无产品”——无担保、无抵押、无首付，不但还款周期长达十几年，而且利息甚至低于银行之间的互相拆借。

　　出现在公众面前时，兰世立始终保持着乐观豁达的表现，他总是像一个布道者一样，不断地向人们描绘着他的“胆大包天”的理想，总是用他跳跃而又严谨的思维在试图说服人们相信他的理想是完全可以实现的，但质疑依旧不断。

　　如何消化掉这些近似兰世立描述的“天上掉下来的馅饼”的资金？用好了，兰世立或许会创造一个商业神话；用不好，将成为想摘也摘不掉的紧箍咒，而且随着时间的推移将越勒越紧。

　　也许是理想照进现实，2007年的兰世立不再像以前那样，开始正视现实的烦恼，开始有意识地修正自己。兰世立曾经对上市融资不屑一顾，因为他有的是钱，然而，这一年在采访他时，开始听到他“什么都可能发生，上市也是一个途径”的说法，而据媒体报道，兰世立曾借公司年庆之际，密会摩根大通等国际资本巨头以及国内大哥级银行行长，讨论的话题就是东星航空上市的可行性。

　　兰世立为他的东星打造了一条完整的产业链，从房产、航空、餐饮到旅游，踏入武汉的地界，几乎就等于进入了东星的花钱线路，兰世立不可谓不聪明。能与世界巨头共舞，并能站在他们的肩上，的确是一件幸事，关键是要看得远，还得做的扎实，否则会因为站得高而跌的更惨。新的一年，留给兰世立恐怕更多的将是回归现实，回归扎实，本就生性张狂而独断的兰世立，在这种发展的非常时期当可用非常之手段，让大跃进的计划成为大飞跃的现实。

　　36李兴浩

　　广东志高空调股份有限公司董事长兼总裁

　　综合得分3.066 上届排名 未上榜

　　单项指标最高排名前瞻性 28

　　单项指标最低排名社会感责任 40

　　单项指标最高得分前瞻性3.379

　　单项指标最低得分社会责任感2.826

　　李兴浩的“品质”营销大旗

　　对于中国的空调行业，刚刚过去的2007年绝对是一个丰收年。不过，真正成为受益者的企业却并没有我们想象的多。与此相对应，在2007年度，有能力参与市场竞争的空调品牌与2006年相比，已经由52个减少到33个，19个品牌的销售量占有率低于0.01%，实际上已经被淘汰。

　　残酷的现实表明：随着行业集中度的提高，空调企业的生存状况正在不断恶化。不过，志高似乎并未受此影响：2007年度，志高的销量相比上一年达到了30%的增长，其中外销市场增长幅度更是达到了惊人的60%。

　　那么，是什么让志高保持了如此高的增长速度？

　　志高空调董事长李兴浩给出的答案倒是简练：“品质。”

　　“在市场竞争加剧、各种资源整合的大环境下，企业要增强市场竞争力，惟有回归到产品的本身——通过推出高附加值的技术提升产品品质。”李兴浩如此解释。

　　李兴浩这么说了，也这么做了。

　　2007年12月6日，借助于全国核心经销商年会的间隙，志高空调在在场所有经销商代表的见证下，与日本三菱、韩国现代、德国威能、美国杜邦等四家企业进一步达成深度合作，联合成立全球首家“空调品质联盟”。据悉，这是空调行业在全球范围内迄今为止首家具有真正意义上的“品质联盟”。

　　李兴浩兴奋地表示，这个将“致力于立足空调、关注品质，推动在全球范围内建立一个广泛的交流与合作机制，包括重大技术研发、重大项目合作、科学管理流程等，通过优势互补、资源共享，共同推进全球空调产业高端、高品质的转型”的联盟“涵盖了世界之技术、品质、管理之精华”。

　　这并不是志高第一次喊出“品质”的口号。早在2007年5月份，志高就打出了“引导品质革命”的旗号。

　　当时的环境也为志高的“品质”战略提供了契机。由于原材料价格大幅上涨、人民币汇率上升、欧盟WEEE和RoHS指令的实施等因素大大增加了空调企业的成本，利润被进一步削弱，使得行业性的价格战打不起来，这迫使整个空调行业在放弃价格战，酝酿涨价的过程中不断回归理性，希冀能推出更多更好的功能来取悦消费者的需求。

　　当时一组调查机构关于“哪些因素在购买空调时起决定作用”的统计数据显示：几年前价格是决定购买的主要因素，现在则是品质因素占53.3%，品牌因素占20.0%，而价格因素只占到了8.3%。

　　在整个行业形势和消费者态度都发生逆转的大背景下，空调行业企业开始了集体性的“功能性”诉求。其中，由于大部分企业对此准备不足，结果演变成为了新一轮的华而不实的概念炒作，相反，对于空调的基本功能则非常漠视，将消费者对产品的真正需求撇在一边。而那些提前有技术储备的企业，则因此而受益，比如美的、格力，当然，志高也是其中一家。

　　尝到了“品质”的甜头的李兴浩索性在2008年打起了“品质年”的大旗。可喜的是，根据中华商务网的统计，2008年一开局，志高空调的出货量已经跃居行业三甲之列。

　　37郭广昌

　　上海复星高科技(集团)有限公司董事长

　　综合得分：3.060 上届排名：未上榜

　　单项指标最高排名凝决策力32

　　单项指标最低排名变革力39

　　单项指标最高得分决策力3.226

　　单项指标最低得分情商2.963

　　郭广昌：彻底的多元化＝彻底的专业化

　　要问郭广昌2008最忙的事情是什么，那一定是花钱，而压力最大的事情恐怕也是花钱。别人为没有钱而愁白了头发，郭广昌却要为花掉大把的钱而愁掉了头发。

　　2007年7月，复星国际在香港成功上市，筹集资金132.7亿港元，飞涨的财富让郭广昌兴奋了多时，不过很快就有了“幸福的烦恼”。钱是圈来了，这可不是天上掉下来的，而是股民的信任票，只有花好这笔钱才能赢得真正的证明。

　　从调查咨询起家，到房地产销售，再到生物医药，郭广昌完成了从百万到亿万的财富蜕变。多元化成就今天的复星，钢铁、医药、房产、信息技术……多达100余家的直接、间接控股与参股公司，郭广昌用多元化成就了复星的成长神话。而不同于其它多元化的企业，郭广昌将多元化的公司变成了透明的账簿，用透明回击质疑，用他的话说：将多元化进行彻底。

　　有人曾将复星的整体上市，称为复星进入了“平流层”，然而，事实恐怕远不会给予郭广昌那么好的大气条件。随财富而来的还有复星彻底多元化到底能走多远的怀疑，虽然郭广昌已经用事实回击了他们，但复星仍然会如同在“对流层”一样，会经历强对流天气的洗礼。

　　38孔 丹

　　中信集团董事长

　　综合得分：2.875 上届排名：未上榜

　　单项指标最高排名影响力33

　　单项指标最低排名前瞻性42

　　单项指标最高得分影响力3.083

　　单项指标最低得分前瞻性2.710

　　孔丹：“标志”的野心

　　作为改革开放的标志产物之一，中信集团从他创立之初，就有着不一般的故事色彩；而作为一直居于幕后，却有着业内“铁嘴”之称的孔丹，甫以执掌中信集团，就让外界对其充满好奇。作为吴敬琏的弟子，这位学者型的金融家，虽身居简出、低调严谨，但是2007年他带领的中信却让人们看到这个温文尔雅老人的“野心”。

　　2007年4月27日，对于中信集团来说绝对是个值得纪念的日子，一个以金融为主干业务的超大集团公司，实现了中信银行(上海601998，香港998)的A+H上市，同时在香港联交所与上海联交所挂牌上市。在上市首日就创下了金融类新股首日上市交易96.03%的涨幅纪录，总市值超过了4000亿。

　　孔丹接替王军出任中信集团董事长时，就再次明确了中信集团的战略发展方向：要把中信集团发展为金融主业突出、其他非金融业务优势明显的国际集团。中信集团总资产80%以上是中信银行资产，这一年成功上市的意义之重大可想而知。

　　面对即将到来的中国金融业全面向海外开放的现实，孔丹深知国内外银行的巨大差距。以前的孔丹几乎是隐形在中信，如今，他必须带领改革开放“标志”的中信集团，在国际化的道路上加快前行，必须在国际舞台上成长为真正的大鳄。

　　39魏 新

　　北大方正集团董事长

　　综合得分：2.862 上届排名：未上榜

　　单项指标最高排名影响力31

　　单项指标最低排名决策力44

　　单项指标最高得分影响力3.100

　　单项指标最低得分决策力2.522

　　魏新：领跑者与跟随者

　　一如“方正”的名字，魏新领衔的方正集团总是给人一种四平八稳的感觉：稳重有余激情不足；守成有余开拓不足。这个最具中国特色企业之一的公司：脱胎于中国的校办企业；长袖善舞于中国四大发明的印刷术，2007年终于让人们看到了内在的求变。

　　2007年方正科技强势加长自己的“长板”：戳力推广数字印刷技术，以CEB和DRM两项核心技术实现了数字版权的保护；重磅推出首款自主品牌直接制版机———方正“雕龙”。将方正在印刷业的强势地位进一步稳固，并试图将其在报业印刷的优势扩展到更广泛的商业印刷领域，，以进一步扩大市场份额，并希望达到像激光照排时代在印刷业的影响力与市场业绩。

　　与此同时，方正发力一直不温不火的笔记本业务。签约微软、与AMD合作；赞助第六届城运会、合作NBA火箭；一系列的动作都在表明，方正希望在这个已经充满火药味的领域也能有自己的一席之地。

　　不过，力图多条腿走路的方正，2008年依然任重而道远。虽然其在IT领域已有多年积累，但终究难言像样的成就；虽然2007年方正微电子也推出了平均良率超过83%的首批晶圆芯片，但是能在此领域圈到多大的领地，难以预计。除了一枝独秀的印刷技术，其他领域方正依然还是跟随者。

　　40王振滔

　　奥康集团总裁

　　综合得分：2.837 上届排名：未上榜

　　单项指标最高排名影响力35

　　单项指标最低排名情商43

　　单项指标最高得分影响力3.061

　　单项指标最低得分变革力2.669

　　王振滔：中国鞋业奥运

　　当年许海峰的一枪定乾坤，让世界震惊：中国也有“神枪手”；2007年，王振滔的振臂一呼，让世界哗然：中国鞋业也有猛男。

　　年初(1月8号)，王振滔率领中国鞋业在北京发表“中国鞋企应对贸易壁垒北京联合宣言”；3月22日，奥康集团被北京奥组委正式宣布成为2008年北京奥运会皮具产品供应商。当房产、汽车、IT、数码等成为主流产业的今天，王振滔单单凭这两件事情，就足以将媒体2007的目光锁定到了如今这个非主流产业身上。

　　2007年的中国鞋业无疑属于奥康，王振滔正在抓住这个千载难逢机会，不断地深耕着自己的产业链：推出多品牌——奥康皮鞋、康龙休闲鞋、美丽佳人时尚女鞋、红火鸟皮鞋、GEOX呼吸鞋；进入房地产行业，在各地跑马圈地建造自己的商业街，并捆绑上百品牌集体入住；涉足生物制药。

　　所有人都知道中国服装产业之所以一直处于世界产业链的下游，品牌的缺失是致命的。王振滔借助奥运展开声势浩大的奥康全球营销；企业大学的建立正在让奥康品牌从硬件走向“内秀”。当08年的奥运圣火点燃北京时，中国鞋业的奥运也踏上了冲刺的跑道。不过，对于王振滔来说，奥运会借给奥康东风，却并非为其装上了“风火轮”，前面的路还得一步步走。

　　41陈天桥

　　盛大互动娱乐有限公司董事长兼首席执行官

　　综合得分2.807 上届排名5

　　单项指标最高排名前瞻性37

　　单项指标最低排名变革力43

　　单项指标最高得分前瞻性2.967

　　单项指标最低得分变革力2.581

　　陈天桥：铺路者

　　从“免费”模式的停滞不前到2007年第一季度，盛大再次从网易手中夺回了失去多时的网络游戏头把交椅。第二季度的财报显示，盛大公司的净营收为人民币5.644亿元，同比增长39.1%，净利润为人民币4.159亿元，同比增长211.3%。第三季度，盛大再次以19.3%的份额位居第一。

　　2007年，是盛大转型的收获时期。

　　与此同时，领先者盛大也感到了后来者的压力。短短四个月，先后有四家中国网络游戏公司奔赴海外资本市场上市融资。2007年7月26日，完美时空登陆纳斯达克，继而，金山软件有限公司、网龙公司又在香港成功上市。11月1日，巨人网络公司在纽约证交所撞钟，其市值最高峰时竟然达到50亿美元，成为中国第一大网络公司。

　　作为先行者的盛大推出了三个计划来主动应对变化：鼓励内部创业的“20%计划”、吸引精品项目的“风云计划”以及每个月18日听员工讲创意的“18计划”。盛大在ChinaJoy现场的四辆奔驰车，也成了议论的焦点。而对员工涨工资和实行游戏式管理，可看作是有网游特色的企业管理模式突破。

　　“盛大愿意做一颗小小的铺路石，为第二代、第三代，甚至更多的中国游戏‘平民’提供创业的机会和资源，让你们踩在我们的肩膀上，用我们的双手，共同造就中国互动娱乐行业这个真正的巨人！”盛大董事长兼CEO陈天桥在一次高峰论坛上曾这样演讲。

　　盛大是一个铺路者，但绝对不是一个小小的“铺路石”，为别人铺路的盛大，首先铺的一定是自己的路。或许，如同免费模式一样，这是一条不得不铺的路。

　　李耀的救赎

　　42李耀

　　明基董事长

　　综合得分：2.742 上届排名：50

　　单项指标最高排名情商等三项40

　　单项指标最低排名前瞻性43

　　单项指标最高得分凝聚力2.851

　　单项指标最低得分前瞻性2.591

　　2007年对于明基集团董事长李琨耀来说是难忘的一年，因为这一年里，他不仅要继续接受资本关于他曾经无限看好的与西门子联姻但却婚姻破裂的质疑，还涉及到了“内线交易”的调查，曾一度要求辞去董事长的职位。但这些不仅没有影响他的心情，反而他继续着自己的明基梦想，做出了一个令人意想不到的决定——将品牌业务分拆出去，而不是在此之前业界普遍预期的制造部门。

　　分拆细节是：母公司佳达电通(Qisda)，主要负责代工显示器、光学产品、手机和车用电子等3C产品，董事长仍为李耀，总经理为李锡华。因为分拆，佳达的注册资本额由256亿元降至150亿元新台币。自有品牌业务被剥离归属到明基亚太，品牌保持明基(BenQ)不变，董事长为李耀。

　　对此次拆分，李耀慨叹，“以前投行最喜欢批评明基的代工和品牌在混业经营中模糊了焦点，现在切割出来以后，大家都释然，佳达的账也就清楚了。”

　　拆分可以使明基集中更多的注意力和资源在品牌和营销上，代工方面则拥有制造和供应链优势，而且不存在与其他手机厂商的品牌冲突。从全球市场来看，明基有40%的销售收入来自欧洲，25%来自中国和其他亚太地区，因此明基将继续扩展欧洲市场，同时还会开拓相对薄弱的北美市场。另据透露，新明基高层已经为公司制定了2009年营收超过30亿美元的目标。

　　收购西门子手机业务的失败，为明基带来了巨大亏损，这也许就是李琨耀坚定拆分自我品牌和代工业务决心的主要动力。但拆分以后的明基能否飞速发展，目前还是一个问号。

　　因为与明基有着千丝万缕关系的宏基曾经在1991年国际化并购遭遇失败、创业以来首次出现赤字6亿新台币时，也做出了分拆重组的举动，将品牌、制造企业分拆成宏基电脑、纬创、明基、Aopen、第三波等许多家相当独立的公司。后又因要扶持Acer品牌个人电脑业务需要大量现金，不断卖出明基的股份任其单飞。

　　明基所走的道路与当年施振荣分拆宏基集团何其相似，所以李琨耀的拆分能否挽回因并购西门子带来的亏损，我们仍需拭目以待。

　　李东生：东山再起?

　　文/本刊记者 黄君发

　　42李东生

　　TCL集团股份有限公司董事长兼总裁

　　综合得分2.728 上届排名28

　　单项指标最高排名变革力 37

　　单项指标最低排名影响力 46

　　单项指标最高得分变革力 3.007

　　单项指标最低得分影响力 2.561

　　或许李东生这一生获奖无数，但其在2007年三月份所得的一个“奖项”注定让其一辈子难以忘怀，那就是《福布斯》杂志评出的“2007年度最差老板”。

　　所谓“成也萧何，败也萧何”，这一切都应该归功于其几年前所收购的汤姆逊彩电业务。由于全球彩电趋势在向平板电视转型，李东生2004年所收购的传统彩电业务在一夜之间变成了一座大山，欧洲和美国市场上的持续性的大规模投入，早已经超过了TCL的现有承受能力，压得李东生喘不过气来。因此，相当长时间内，李东生就成为了一个救火队员，止亏也就成为了李东生及其领导下的TCL的惟一任务。

　　然而，从一开始，李东生的日子似乎就没好过。2007年4月份，TCL发布2006年年度时给了所有关心TCL的人一个大意外，受TTE欧洲业务巨亏25.96亿元拖累，2006年TCL巨亏19.32亿元。

　　罕见的巨亏使得业内对于李东生的评价达到了冰点。但是，李东生并没有时间来为自己辩白，而是埋头开始了扭亏的努力。这一次，他又让业界大吃了一惊。他的做法很简单但也很需要魄力，那就是放弃一直以来被视为汤姆逊大本营的欧洲彩电市场，把精力重新放到中国等新兴发展中国家市场。这一举措使得TCL的现状一下子回到了几年前。

　　除了给TTE迅速止血外，为了完成扭亏的目的，TCL旗下的其他业务都因此而被抛售，其中有TCL赖以起家，且利润一直不错的TCL国际电工，也有一直被认为是战略产业的TCL电脑等等。

　　在当时现实的背景下，收缩业务显然是一个最好的选择，一方面，类似于TCL电脑这样的对集团利润贡献不大，且处于成长期的业务也迫切需要TCL能拿出相当大的资金投入，否则这些业务也只能处于边缘位置，得不到发展。另一方面，从整个集团而言，TCL的当务之急是筹集大量资金为TCL的主业TTE止血，并求得东山再起，已没有多余资金来兼顾别的产业。如此一来，对于TCL电脑等与其等死，还不如出售。

　　当然，即便是彩电业务，TCL的对手也不可小视。一方面，长虹、康佳、创维等跃跃欲试，另一方面，外资如三星、LG、SHARP也在2007年开始突破过去的保守打法，利用本土企业所熟悉的价格战策略，从本土企业嘴里抢食，这迫使包括TCL在内的本土企业的市场份额不断下滑。无奈之下，李东生把扭亏的重担放到了资本市场，拿出巨额资金打新股，而且据传收益不菲，年中就号称获利数千万人民币。

　　但是，显然这并非良策，而且，在业内人士看来，在资金有限的情况下还分流大批资金炒股，就意味着对于企业的投入降低，这样很有可能本就属于弱势的TCL的竞争能力将进一步被削弱。

　　不过，此时的结果对于李东生而言更为重要。按照现在的态势，2007年TCL财务上的扭亏似乎已成定局。但是，如何真正让TCL东山再起，至少目前为止，李东生还没有找到答案。

　　44李书福

　　浙江吉利控股集团有限公司董事长

　　综合得分：2.490 上届排名：9

　　单项指标最高排名情商等四项44

　　单项指标最低排名决策力47

　　单项指标最高得分影响力2.697

　　单项指标最低得分决策力2.194

　　李书福：“高贵”的诱惑

　　累计销量21.7万辆，同比增长1万余辆，这个成绩显然难以令李书福满意，然而小排量汽车销量持续低迷，也让主打小排量汽车的吉利无可奈何，尽管曾推出多款新车型试图攻占中级车市，但销量依然不温不火。

　　然而，从去年初持续到年底，声势浩大的吉利360万天价换标活动，着实让关注吉利的人们对吉利充满了期望。作为四大自主品牌之一的吉利，曾经以“造老百姓买得起的汽车”口号震惊了国内外业界，而之后他在A级车市场上的出色表现，让人们为国产品牌的快速成长叫好不已。

　　随着奇瑞、比亚迪等自主品牌的迅速崛起，国外汽车厂商对小型车市场的介入，吉利的日子变得不再那么滋润。而当廉价与低端被贴上吉利的标签时，“高贵”就成了李书福的一种诱惑。

　　在经历了阵痛之后，李书福高调操作吉利换标，不仅要选到如意的新标，而且要换标活动成为贯彻全年的营销事件，让人们的目光始终注视着吉利。他要通过换标告诉人们，吉利不再仅仅是眼羡“高贵”，而是要真正开始实现从中低端到高端的战略转型。

　　也许吉利的换标让人们感到了些许的聒噪，但背后折射出的壮士断腕，有理由使人们对李书福的新车年充满期待。

　　彭小峰：超越光速？

　　文/本刊记者 王友海

　　45彭小峰

　　赛维LDK太阳能高科技有限公司董事长兼首席执行官

　　综合得分：2.478 上届排名：未上榜

　　单项指标最高排名影响力等两项43

　　单项指标最低排名凝聚力等两项46

　　单项指标最高得分影响力2.736

　　单项指标最低得分凝聚力2.248

　　相信许多人包括信息最灵通的媒体，在2007年以前很少或者根本就没有听说过江西赛维LDK的名字，不过那时的施正荣等太阳能哥们已经见识了这个32岁的年轻掌门——彭小峰。

　　虽然还年轻，已过而立之年的彭小峰也早就不过六一儿童节了，不过2007年的儿童节一定让他重拾了那份久违的兴奋。2007年6月1日，成立于2005年7月不到两岁的江西赛维LDK太阳能高科技有限公司登陆纽交所，IPO资金高达4.69亿美元，融资额度甚至超过当年引起轰动的无锡尚德。

　　提起公司名字中LDK的由来，彭小峰颇有说道。崇尚速度的彭，十年前就在自己的名片上印上了这样的英文名字：LightDKPeng，意即“超越光速”，如今缩写LDK成为赛维在纽交所上市公司的股票代码。

　　不过，超越光速可没有那么容易，至少大气中的颗颗粒粒会散射掉不少的光束。就在人们还在为赛维股价一路攀升，甚至最高市值达到了400亿人民币而惊喜时，一个“库存门”事件，让这些所谓的财富瞬间缩水近200亿，彭小峰第一次真切体会到了上市公司的喜与愁，也第一次领教了股民手中“选票”的威力。

　　作为可再生能源概念股，赛维专注于晶硅片的研发生产，处于太阳能产业上游的晶硅片生产可谓是一片难得的蓝海。事实证明，当年彭小峰亲请佟兴雪是多么的明智，而用一顿午餐就将这位当时国内少数具备10年以上光伏企业运营管理经验的人才，并曾在太阳能电池设备制造商GT-SOLAR公司和保定天威英利担任过高管的人才笼络旗下，今天看来真是太值了。也正是佟兴雪的建议，让曾想作光伏电池的彭小峰毅然决定开店到上游——做晶硅片。

　　记得曾有人这么说过，在这个世界上，没有人帮你是正常的，怨不得天也怨不得地，而有人帮你，那则是你的造化了。作为高技术含量的晶硅片生产，刚出炉的产品往往难免瑕疵，彭小峰的第一批货也是如此，不过，他幸运的很，一年吃进40%货量的大客户施正荣伸出了帮手，与他们一起找问题寻方案，迅速改进，真可谓吉人自有天助。

　　2006年，赛维多晶硅片的产能达到200兆瓦，当时国内同行的规模大多停留在几十兆瓦。2007年，赛维的400兆瓦的目标早已经提前实现。2009年，赛维的目标是1600兆瓦。彭小峰欣赏英特尔的专注，“你看英特尔，它只专注芯片领域，做到世界最大。”彭很满意自己能专注于一点。

　　赛维成功的真正标志并非上市，而是其1.5万吨的硅料项目，这是光伏产业链的最前端，此项目如能顺利投产，将助赛维成为全球最大的硅片生产商之一，同时也能拉动整个光伏发电成本下降，向与风能发电持平的目标移 动。

　　赛维的异军突起让人们自然而然地拿它与同为美国上市公司的无锡尚德对比。也同样年轻的施正荣因为海归的缘故、专业博士的光环，让人们对尚德的成功只能用“知识创造财富”来形容它的应该应份；然而，赛维却让人很容易想起“泡沫”，虽然彭小峰带着它跑出了几乎超越光速的成长。

　　我们期望着中国英特尔的诞生，我们更期望每个高成长企业都能实现成长到成熟的蜕变。虽然“库存门”事件早已过去，结论也早已大白，然而背后至少反映出了成长可以超越光速却不能超越风险。

　　46常小兵

　　中国联合通信有限公司董事长兼首席执行官

　　综合得分：2.469 上届排名：未上榜

　　单项指标最高排名决策力43

　　单项指标最低排名变革力46

　　单项指标最高得分影响力2.663

　　单项指标最低得分凝聚力2.322

　　常小兵：低调的掌舵者

　　低调，这是联通员工提到常小兵时惯用的一个词语。即便你在GOOGLE上输入“常小兵”三个字，得到的信息也屈指而数。这似乎不太符合联通掌舵者的身份，但常小兵就是这样一个人，不喜欢接受媒体的采访，不喜欢抛头露面，在低调中将一切进行到底。

　　2007年，常小兵面对最多的仍旧是“联通将被分拆”的传言，“自从2004年11月1日我加入联通那天起，就一直在这种重组传言下工作。我也多次对此进行否认，现在也不想再解释什么，大家可以看到这个传言已经传了几年，不是一直没有变成现实吗？从现在起，我以后将不会再对这个传言进行任何解释说明，对这个问题我保持沉默。”这是2007年伊始常小兵在一次媒体见面会上对媒体发表的一番言论。至此后的2007年一年中，他仿佛失踪一样鲜有露面。

　　然而，行事低调的常小兵，在行动上却丝毫没有放慢脚步。

　　首先，2007年对于联通来说是意义非凡的一年，在这一年CDMA首度实现了全年赢利，这让一直持联通必将分拆态度的国际投行也开始“转舵”。C网赢利和联通对C网表现出来的决心，让国际投行也不得不做出“拆分可能延期”的推测。

　　另外，在盈利的同时，常小兵也在进行内部建设。“加快有效发展，控制规模投资，提高投资效益，实现由数量规模型向规模效益型发展模式的转变”，这是常小兵“新政”的关键点。

　　在这位低调的联通“掌舵者”眼中，发展模式转型已是当务之急，唯有战略、管理、投资、市场“四管齐下”，才能完成转型的系统工程。以网络投资为例，常小兵将400亿元巨额网络投资中的大部分压在了优化网络覆盖上。这一做法用意明显，即提升网络服务质量，并为增值业务拓展提供有力支撑。网络质量的迅速提升，将帮助联通尽快从单纯放号、发展用户，转到加快发展、稳定维系有效用户的轨道上来。

　　47刘积仁

　　东软集团董事长兼总裁

　　综合得分：2.066 上届排名：未上榜

　　单项指标最高排名决策力46

　　单项指标最低排名影响力等两项50

　　单项指标最高得分变革力2.238

　　单项指标最低得分影响力1.821

　　刘积仁：冰火两重天

　　极少的曝光率、与负面新闻绝缘、无论外界如何质疑，始终坚持自己“从硬件到软件”的发展模式……在大多数人的印象之中，刘积仁和他所带领的东软集团拥有着相同的特质：低调而稳健。

　　在刘积仁看来，领导力不是指的某个人单独的能力，而是为了公司的使命、发展战略和整体目标，往前迈步的一种团队能力。东软集团整整两年的坚持，最终实现整体上市正是对于领导力最好的诠释。

　　从最初的艰难创业到现在业务范围涵盖了软件外包产业、数字医疗产业、系统集成等多个领域，能够实现东软集团整体上市，通过资本市场的力量将集团做大做强成了刘积仁最大的梦想。

　　因此从2007年9月集团整体上市方案被否，到2008年初“柳暗花明”的转机，在不到半年的时间里，刘积仁真正体会到了什么才叫做“冰火两重天”。

　　48苏树林

　　中国石油化工股份有限公司董事长

　　综合得分2.057 上届排名 未上榜

　　单项指标最高排名变革力等两项47

　　单项指标最低排名凝聚力50

　　单项指标最高得分变革力2.271

　　单项指标最低得分决策力1.866

　　苏树林：上游“补板”者

　　2007年6月21日，身为辽宁省省委常委、组织部部长的苏树林突然接到中央的通知。他来不及收拾行囊，就踏上了前往北京的旅途。

　　6月22日，中国石化突然发布公告，宣布董事长陈同海因“个人原因”辞去董事和董事长职务。同日，国有资产监督管理委员会网站公布苏树林任中国石油化工集团公司总经理、党组书记，并于8月份被选举为公司董事长。陈同海因个人原因提出辞去中国石油化工集团公司总经理、党组书记。后经国务院国资委主任李荣融确认，陈同海被“双规”。

　　作为一个在石化行业浸淫20多年的学院派人物，苏树林的到来，改变了中石化自成立以来，领导干部主要出身于炼化、销售等产业链下游企业的局面。“这或许将有效弥补中石化上游的‘短板’，为公司上游业务开拓出巨大的成长空间。”有多位分析师如此表示。各方都对苏寄予厚望，苏树林坦陈：“深感担子很重，压力很大，更深知任期有限、责任无限。”

　　由于“是在特殊时期及特殊情况加入中石化”，苏树林没有烧“三把火”，而是最大限度的保持了中石化的稳定。在有所不为的同时，其动作亦雷厉风行，上任后第4天，中石化在上海联交所挂牌捆绑出售总值约为1.5亿元的7项非主营业务资产。

　　而苏树林走亲民主义的“群众路线”作风亦赢得了民心。一位石化基层职员在自己的博客上称：他刚上任，就来一线看望职工，和在场的每个人握手，包括后排就座的“小人物”，一点没走过场，他提醒女职工要保证睡眠，强调尊重老同志和劳模，“讲了40多分钟，没一句是废话，没一点唱高调、喊口号”。

　　刘晓光：

　　做地产的“另类”思维”

　　49刘晓光

　　北京首都创业集团有限公司总经理

　　综合得分2.049 上届未上榜

　　单项指标最高排名影响力47

　　单项指标最低排名情商 50

　　单项指标最高得分变革力 2.210

　　单项指标最低得分决策力 1.929

　　刘晓光的“有名”应该是从房地产企业备受关注时开始的。他的出镜率挺高，穿梭于各种论坛、会场，他可能被作为房产老板所熟知，虽然他任职总经理的首创集团是一个多元化的集团。而导致他从人们的视线中消失两个月的2006年那次“意外”，也是因为地产而起。但毕竟刘晓光回来了，而且是毫发无伤地回来继续他的事业，这也印证了圈内人对他的评价：正直、谨慎。

　　有“北京地主”之称的首创，在刘晓光复出之后，2007年又加快了全国扩张的脚步。虽然刘晓光称首创的土地储备足够用3年，但是去年以来首创集团还是在全国范围内攻城掠地。作为房地产企业储备土地是非常必要的，毕竟这是他们的利润之源，但刘晓光却是从另外一个角度来阐释这一点。他认为要像做金融一样来做地产，避免把企业做成“房屋工厂”，那样是没有长远未来的。事实上，他领导下的首创也是如此运作的，早在1999年，阳光股份就在A股上市，首创置业2003年在香港上市，而且首创内部已经开始计划将首创置业同时在A股上市，2007年，首创置业已经在紧锣密鼓做准备工作。而在全国范围内储备可供开发的土地就是一个重要方面，对房地产企业而言，土地储备是展示企业实力的一个硬指标，也是吸引投资和融资的一个重要砝码。

　　当然，刘晓光要做的不仅是要房地产，他的目标是把首创集团打造成一个国际性的投融资平台，比如金融业务也是首创重点开拓的一个方面，目前已有基金、保险等业务。这一点在首创置业的人员配备上也可见一斑，除了房地产公司必备的工程技术人才以外，他们还配备乐管理、金融、财务以及风险控制等各种专业人才。

　　刘晓光在首创的十几年间，首创已经在北京成了一个旗舰企业，但是在2007年，有报道称北控集团意图合并首创集团，这一消息未得到刘晓光或其他关键人士的确认。

　　50何享健

　　美的集团董事长

　　综合得分2.027 上届排名25

　　单项指标最高排名前瞻性等两项47

　　单项指标最低排名变革力等三项50

　　单项指标最高得分情商 2.142

　　单项指标最低得分决策力1.864

　　何享健：低调VS高调

　　和往年一样，在过去的2007年，作为美的集团董事局主席的何享健仍然以其普通话讲不好为由，奉行着其低调的处事原则。

　　不过，外在的平静似乎并没能掩饰他内在的汹涌波涛。从市场上看，套用著名作家王朔的一本畅销书的名字，2007年的美的可谓“动物凶猛”，从空调到微波炉，再到冰洗领域，无一不显露着何享健及其领导下的美的集团的野心。

　　低调的何享健VS高调的美的集团，这样一对极其矛盾的组合，却带领着美的一步一个脚印，越过了300亿、500亿的门槛，在2007年实现了750亿元人民币的收入。

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