中国建筑 基业长青

　　中国建筑 基业长青

　　——中国建筑工程总公司改革发展巡礼

　　这是一部几代中建人共同创造的经典，55年沧桑巨变，风雷激荡，写满辉煌的漫漫征途上，也曾盘桓着艰辛和困苦；这是一部走进新时代的博大启示录，25年锐意改革，薪火相传，甩脱沉重的桎梏，以江河远天之气概，勇立改革开放之潮头；这是一部浓墨重彩的创新画卷，5年创新发展，将创新理论付诸于实践，描绘出和谐与科学发展的战略远景……

　　本刊记者 郝幸田

　　“中国建筑工程总公司”(简称中国建筑或中建)这个名称虽然才叫响25年，可企业的发展却已有半个多世纪。翻开中国建筑历史的卷首，战尘扑面，因为她属下的许多企业都成立于上世纪五六十年代，其中的若干局和公司，就是1952年由中国人民解放军刚从抗美援朝前线撤回国内的几个师“兵改工”组建的，他们刚刚拂去肩上的硝烟征尘，又投身到新的战场、新的战斗。

　　中建之前身，自诞生初始就背负起沉重而光荣的历史使命，为新中国的工业建设充当开路先锋。156项重点建设项目，是国家“一五”计划的大手笔，也必然历史性地压在了这支队伍的肩上。

　　55年，中建人转战南北、披荆斩棘，在优质快速建成长春汽车厂这一开篇代表作之后，又相继开赴富拉尔基重型机械厂、齐齐哈尔车辆厂、四川德阳水力发电厂、大庆炼油厂、湖北荆门炼油厂等工地……为共和国的繁荣富强立下了汗马功劳。

　　改革开放立潮头

　　改革开放，吹皱了神州大地的一池春水，也吹响了中建在新时代扛旗领跑的号角。在新的历史时期，中建人以昂扬的姿态，以追赶和超越的勇气，主动发力，投身于这以改革开放为标志，如火如荼的民族振兴实践之中。

　　中建历史的新篇章，书写在1982年6月。遵行国家部署，建筑业率先进行全行业改革，按照政企分开的原则，中国建筑工程总公司正式组建，由原国家建筑工程总局中企事业管理职能连同直属单位，以及接收中国人民解放军缩编转业来的两个基建工程兵支队合并组成，并依次排列、命名为中国建筑第一至第八工程局。相继又划归总公司建制的，还有中国建筑东北、西北、西南设计院、西南勘察院、中国建筑物资公司、天津配件公司、重庆专科学校等，使固定职工达到18万人。

　　这是一次战略的大调整，兵力的新部署。中建迅速适应调整，抢占高地，在队伍布局上，实现了从三线到二线的转移，改革开放初期又抓住机遇，迅速抢占了沿海一线的市场；在市场经营方面，在没有任何行业保护和地方保护的情况下，最早实现了由国家分配任务，向完全参与市场化竞争的转变；在企业生产组织上，实现了由“小社会”的封闭生产模式，向与国际接轨的总承包管理模式的转变；在施工技术方面，由过去基本上靠手工操作的作坊式生产，实现了向高度机械化施工的转变；在产业结构上，实现了由单一的建筑施工向承建、设计、房地产、实业投资等相对多元化产业结构的转变……

　　也可以这样说，中建人“敢为天下先,永远争第一”的每一声呐喊和每一步实践，对国企改革、尤其是建筑业全局的影响均至深至巨。

　　20世纪80年代初,刚刚组建的中建在时称“华夏第一楼”的深圳国贸大厦工程施工中,第一次采用世界先进的液压滑模施工技术,将中国的建筑从高层建筑推向了超高层建筑的新高度,并创造了三天施工一个结构层的“深圳速度”,使中国改革开放有了自己的代名词。

　　还是在改革开放之初，中建人率先实施国家“走出去”战略，到国际大舞台上竞争，将单纯承接经援项目的企业，变成为国际著名的承包商，把国际化作为企业的经营特色和显著特征，将视野和目光从封闭狭窄的天地投向更加广阔而又丰富多彩的外部世界。

　　中建人搭建的“神舟”飞天平台，将第一位炎黄子孙送上太空，并荣获国家科技进步一等奖。

　　建造中国第一栋钢结构大厦，使落后西方近半个世纪的中国钢结构施工高起点、高标准起步；在国内第一次将GBS卫星定位技术用于测量基准传递和高程控制, 并对建筑物日照变形和振幅、振动周期进行观察,达到了国际先进水平；在国内第一次采用计算机虚拟仿真技术,被专家誉为“对中国建筑业的一次革命”……

　　承建的位于北京中央商务区(CBD)的中央电视台总部大楼(央视新址)，被美国《时代》周刊评选为2007年世界十大建筑奇迹。　　

　　“十五”期间，中建累计新签合同额5239亿元，完成营业收入3940亿元，实现利税210亿元、利润总额98亿元，分别是“九五”的2.1倍，2.0倍，2.9倍，3.3倍。

　　在“四年再造一个新中建”的基础上，“十一五”又有了一个良好的开局。2006年，中国建筑工程总公司提前实现了跨入了世界500强的目标，并被中 宣部、国资委树为国有企业重大典型。在中央企业经营业绩考核中连续两年被评为A级，是入围的28家企业中唯一一家两度蝉联获得A级考核的建筑企业。

　　迎着新世纪的八面来风，经过公司几代领导和全体员工的辛勤劳动和努力工作，中建已经发展壮大成中国最具国际竞争力的建筑企业集团和发展中国家最大的国际工程承包商，年营业额历史性地突破1000亿元大关，旗下的中国海外、中建国际与8个工程局均成为年合同额超百亿元的企业集团，设计企业的产值也达到20多亿元。在规模扩张的同时，经营质量也在同步增长，年税利已超过50亿元。

　　“中国建筑”品牌也入围世界著名品牌500强。从1984年起，中建连续23年进入国际权威机构美国ENR(工程新闻记录)公布的世界最大225家国际工程承包商之列，为入选的国内业界公司第一。自1994年以来，中国建筑工程总公司连年被国家评为中国500家最大服务企业国际合作类第1名；连续11年被评为全球十大房屋承建商、世界住宅工程建造商第一名。世界医疗等公共工程建筑商前10名；联合国贸发组织长期将中建总公司列为发展中国家十大跨国公司之一。

　　2007年，中国建筑工程总公司在《财富》第十届“全球最受赞赏的公司”评选活动中获得“中国地区最受赞赏公司”称号。

　　科学管理铸精品

　　如果说，管理是企业永恒的话题，那么，中建这样一个历来以重视管理为传统的企业，就更是把管理视为诸多话题中的主题，做到了警钟长鸣、常议常新。尤其从计划经济时期到市场经济时期，逐步实现了与国际标准、国际惯例接轨的不断变革中的现代科学管理，中建人已经在破茧为蝶的羽化过程中，把集几十年管理经验之大成的密匙握在手里，把玩得出神入化。

　　中建的管理特色是：世界管理走近中建，中建管理也走向世界。中建改革的25年来，历经企业管理大规模步入现代管理阶段，自然就面临了国外的经验迅速被复制——从推广鲁布革经验为标志，由率先对建筑施工企业中传统的项目管理进行改革做起，自上个世纪80年代中叶，项目法施工等先进的施工管理体制就迅速地使中建的生产规模得以扩大、工程质量得以提高。期间创造了北京中国国际贸易中心、深圳地王大厦、香港新机场客运大楼等一大批精品工程。中建由此开始成为与国际接轨的管理型公司。至目前的水平，以2006年提前跨入世界500强为标志，说明中建已经基本贴靠于国际先进企业边沿，并正进一步向最前卫的管理内核深入探进。

　　中建近年来经营及管理“打中国功夫组合拳”，就较有代表性地揭示了中建管理的特色。“打中国功夫组合拳”的主要思路和具体操作是：变外交布局为商业布局；把优良革命传统和现代企业管理相结合；低成本竞争，高品质管理，尤其以精品项目树品牌带动工程总承包；同样重视在竞争、合作中学习经营管理。

　　建筑行业是一个低利润的行业，不少企业都因此在亏损的边缘徘徊，要想完全在一个充分竞争的市场条件下，来破解国企不具有市场竞争力的咒语，对于中建这样一家大型中央企业而言，因其既不占有国家大量直接投资，又不具备许多“巨无霸”型企业垄断资源、垄断技术的天然优势和经营专利，系统内大多数成员企业又为传统国企，历史包袱沉重，自我积累缓慢，流动资金严重，就注定要在一个完全竞争的环境中生存、发展，并且要比别人多付出数倍、数十倍的努力和代价。

　　于是，中建全面摆开不畏竞争的应战阵势，建立了独具特色、完善高效的项目管理体系，不断强化成本意识和合约精神，推行国际工程承包市场先进的分包制度和项目承包责任制，实施目标管理，责任到人，以其有效措施，敦促各单位充分挖掘管理效益；视“品质重于泰山，服务跨越五洲”的理念为逐鹿国际市场的法宝，孜孜不倦地实践着对所承接的每一个项目的精耕细作；为在国际上铸造一批标志性工程，形成一批优势市场，而精心培养出一支高素质的国际化队伍，并且力求走到哪里，就把精品理念传播到哪里、把精品形象树立到哪里，据此实现了比较合理的国际化市场布局。

　　2001年以来，中建企业“打中国功夫组合拳”的管理智慧在国内外到处闪烁：

　　在管理创新的过程中，中建的决策者们进一步丰富了其内涵，扩展其外延，在原有管理制度的基础上，接连推出关于预算管理、资金财务集中管理、大综材料集中采购、劳务分包集中招标、投资管理、制止无序竞争等30多项制度，有效地制止了乱担保、乱垫资、乱借牌、无序管理企业等行为，也同时有效地避免了腐败行为。

　　针对企业级次多，管理链条长，机构臃肿、效率低下、损耗大等漏洞，中建狠抓机构整合，实行扁平化管理，并创造性建立和完善了法人管理项目体系，促使企业的百元收入管理费用率逐年下降，有效地遏制住管理中“跑、冒、滴、漏”现象。

　　精品工程更成为中建形象的代名词，风云变幻的国际市场上，中建打造了规模最大、品牌最优、效益最好的中国最具国际竞争力的建筑企业形象：由中建承揽完成的埃及国际会议中心、泰国拉玛八世皇大桥、阿联酋朱美拉棕榈岛别墅、美国纽约万豪酒店、俄罗斯联邦大厦等众多标志性工程矗立在世界各地。

　　近两年，在工程额分别超过55亿港元和46亿港元的香港迪斯尼乐园工程和香港东部铁路工程、合约额超过38亿港元的香港中环填海工程、合约额为36亿港元的澳门永利酒店项目等，中国建筑均以“工程成本更低、管理品质更高”而赢得广为赞誉。

　　精细的项目管理既有效控制了成本，也提高了管理的品质和效益。从2001年到2006年，中建的经营规模翻了一番，经济效益增长了22倍，提前实现了在2010年前全球经营跨入世界500强的战略目标。