陈玮和金错刀做客聊企业家的危险基因实录(2)

　　主持人：陈总介绍一下这次调研最核心的结果。

　　陈玮：这个研究的出发点是要建立一个中国企业领导人的素质模型，也就是说这是一个类似于像基因图谱或者是标准这样的东西。这是原来的初衷。这个初衷现在我们事实上已经做到了，我们现在在这个研究的基础上面，建立了一个中国企业领导人的素质模型，这是一个最最重要的成果。当然我们在这个过程当中，因为占有了这么大的数据，我们也有很多的发现，这个发现是分两个方面：

　　第一个方面，整个来说中国企业领导人所表现出来的成功的或者说他们优势的这些素质是哪些东西，是什么东西使他们成功，或者他们有什么样的优点或者是优势，这是我们发现的。

　　第二个方面，他们作为一个群体来说，他们可能有哪些是他们的弱点。弱点方面我们也是提出了一些重要方面的观点。这都是基于我们的数据、我们得到的这些实证的例子，或者是实际的数据得出来的。

　　所以，最重要的成果是两大部分，一部分是中国企业领导人的素质模型，这个素质模型是可以将来用来选拔、培养企业领导人来做一个基础。当然第二部分是我们在这个研究当中所发现的，中国企业领导人成功的或者是他的优势在什么地方，他可能的弱势在什么地方。

　　这是两个最重要的成果。

　　主持人：我们其实看到最近尤其是2000年之后有关中国企业成败的探讨多了起来，但是有几本书应该也是网友熟悉的，《大败局》专门来探讨这方面的事。里面讲了很多中国企业失败的原因，更多是从制度层面或者是社会环境层面来谈群体的一些问题，我想我们的这个报告更多是从企业家的个体自身的素质来探讨这样一种成败。陈总给我们介绍一下四大危险基金，也是我们报告非常核心的研究成果。

　　陈玮：吴晓波先生写的《大败局》一跟二，描写了中国企业领袖们在过去一段时间里有哪些失败的案例，我们从研究这些案例来看，跟我们目前中国企业家素质模型来看，有高度惊人的吻合。我们发现了面对未来中国企业领导人可能有的短板或者是软肋，第一是进攻疏于防守。第二，高层团队管理不善。第三，针对本土创新不足。第四，凭直觉而非重思考。如果从大败局本身里看，我们看到的这些企业领袖们当中，有很多具有这样的特征，有很多人是在《大败局》当中描述了企业领袖们，他们内心有非常强的成就欲，他们说这一点成功我绝对不能满足，还要不断地成功成功，做大做大做大，在这个过程当中，他们可能在一定程度上并没有有效的去管理他们整个后台系统，比如财务系统，比如说人的能力的提升，组织能力的提升等等，所以有非常多的例子，从《大败局》的书当中，你就可以看到在不断进攻、不断扩张、不断做大的过程当中，因为财务等其它系统的不足，因为人的能力跟不上，组织能力跟不上，而垮下的例子是蛮多的。如果在这个情况下，他们真的是有一个有效的高层团队的话，我相信这些高层团队的成员会对这些因个人英雄式的企业领导人的这种夸张性的行为，是会有所制约，或者是提供一定的参谋，说我们需要平衡进攻与防守，但是显然是这些高层团队的身影是看不到的，他们通常是有一个非常弱的高层团队。

　　另外，其实有很多时候，为什么说针对本土创新不足也是一个问题呢？其实在很多时候，《大败局》也好，其他失败的例子也好，他们在本行业做到一定层面的时候，他们已经觉得做不出来了，做不上去了，他继续要扩张，他就想着我怎么能够多元化。而对自己现在的行业，没有通过创新能够成长，他就想到怎么去多元化。在这个多元化当中，因为多元化的失误而失败的人也不少。

　　第四是凭直觉而非重思考。我们从《大败局》或者是从其他领导人失败的案例当中也可以看到，很多的企业领导人都是凭直觉。我们的数据也证明了，他们的倾向性是比较直截了当直觉的，而没有一个非常深入的或者说全面的一个系统去帮助他们搜集并且充分占有资料跟分析这些信息，然后做出根号的判断。

　　在过去企业还是创业阶段，可能这是非常重要的，可能市场的情况瞬息万变，市场的机会也是稍纵即逝。如果这些人凭直觉有他的好处，他的好处就是快速地可以抓到这个机会。但是当他的企业发展到一定规模的时候，他如果还是这样完全地凭直觉或者过度依赖直觉，而不是也一个平衡的去有效地思考，这个失败的几率就更大了。而且一失败，可能就是致命性的失败。

　　在我们的研究当中也发现了，有一些企业领导人很后悔，虽然他们现在做得还不错，但是他们经历过程当中有一些例子。比如说他们后悔盲目地进入了另外一个行业，在没有深入地研究、思考前提下，盲目地进入了新的行业的时候，造成了很多投资的失误或者合作伙伴的失误。这种情况他们是很后悔的，因为他们亏了很多钱，有的是几千万，有的是以亿来论他们的损失。

　　所以，这种情况下你可以看到，面对未来，特别是现在显而易见的机会越来越少的情况下，他们需要用更加系统、正规而且高质量的思考，以信息收集的方式来领导他们的企业。

　　从这个意义上来说，《大败局》里的很多故事跟我们现在讲的研究、发展高度相同。