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　　疯狂的中国出口大潮中现在有了最紧俏的新产品：跨国公司在这个全球最有潜力市场的致胜经验

　　文《环球企业家》记者 程亚婷 黄河

　　又是一次“沉闷”的例行视察，西门子电子安装技术中国区全球采购总监熊革新心想。几周前他刚刚接到通知，公司全球负责该业务的一位副总裁将来中国进行调研，考察这里对供应商管理的情况。为此熊革新必须在成本、物流、质量和技术这四个考核供应商的指标上准备了大量枯燥的专业说明，以让上司清楚了解这里发生的一切。

　　但在上司视察完后，熊整个人却兴奋了起来。因为这位副总裁惊奇地发现，该部门采购对于整个业务净收入的贡献度达到11%，与此同时供应商的考核得分也大幅提升——他当场决定由熊革新来总结经验，然后将此推广到南美的巴西和欧洲的

罗马尼亚等相对容易借鉴的市场，以加强西门子在那里对供应商的管理。

　　今年2月，西门子德国总部召开的全球的采购经理大会上，熊革新代表整个中国的采购团队第一次领取了“值得效仿的供应商管理”奖项(The award for exemplary supplier management)，会上他以及他对供应商管理所做的中国式革新成了西门子全球采购经理们热衷讨论的话题。

　　跨国公司在中国市场耕耘了十多年后，越来越多的公司决策者开始意识到这个有13亿人口的大国对它们在进行全球战略布局时的重大意义，而且他们中的大多数已经领略到了在这里成功的奥秘——在将全球资源适当的投入到中国市场后，再在这里进行本地化创新，以从低成本的生产和高速增长的消费需求中获益。

　　然而最新的趋势是，一批如同西门子一样的公司，开始了跨国投资的最新尝试——从中国本地收集、归纳成功的经验和做法，然后加以改良，推广到全球其他国家市场。一如二十年前跨国公司最初进入中国时一样，它们大多都是直接在华复制其在母国的成功模式，只是现在某种程度上程序已经倒了过来。

　　值得注意的是，这不意味着中国市场在跨国公司的规划中，已经强大到可以领导全球，尽管从规模上讲，它已经是全球最大的手机市场、第二大的汽车市场、第三大广告市场，但其现在最核心的

竞争力依然局限于制造领域。“在这一点上，中国还不会大规模的‘出口’经验”，科尔尼大中华区董事总经理柏纳德·哈特曼(Bernard Hartman)对本刊说。

　　在目前正在输出中国经验的跨国公司，事实上情况也的确如此。它们大多围绕研发和生产制造的各个领域展开，比如百事在中国市场非碳酸饮料领域的产品，正在考虑往亚洲市场推广、恩智浦半导体(NXP Semiconductors)和摩托罗拉在供应链管理的经验正逐步被其他国家市场效法、飞利浦照明业务在上海的研发中心一直为泰国的Bangpoo灯具工厂和印度的加尔各答灯具工厂提供技术支持。

　　但这并不妨碍中国市场逐步成长，从而在管理思维、销售模式、组织架构、战略规划等更有“技术含量”的领域为全球输送东方经验。实际上一些跨国公司已经开始这么做了，比如宝洁公司1990年代在中国第一次推出玉兰油这个品牌的时候，为了适应本地市场的需求，第一次在全球范围尝试柜台销售的模式，以增加用户体验感。结果玉兰油品牌成长为宝洁大中华区内最赚钱的化妆品。随后宝洁将这个柜台销售模式推广到西班牙市场，结果同样被证明是在当地营销的最有效办法之一。

　　而飞利浦大中华区的总裁张玥更是乐观地表示，尽管目前还没有一家跨国公司能做在这个层面有完全的突破，但是“在经过了长时间积累后，在中国市场获得的经营成果开始逐渐转化为对全球集团强有力的战略支撑”，他也把这个趋势归纳为跨国公司“本地为全球服务(Local for global)”的新阶段。

　　供应链致胜

　　在中国成为“世界工厂”的过程中，最初大部分跨国公司是被这里低廉的劳动力和原材料成本所吸引，从而在此投资设厂。产品一方面供应本土市场需求，一方面出口，光是在这一项，在很多知名跨国公司中，如拜耳、ABB、索爱等，就能为其带来上亿美元的收入。

　　但大多数跨国公司在生产制造的主要环节依然是将全球先进经验搬到中国，要么在此建立全球规模最大的工厂，要么在此做一些本地化的创新，并没有哪家公司在总结中国式的经验。

　　突破来自大多数观察者都没有注意到的供应链——在全球化时代，由于最初的大规模装配生产线已经逐步过时，取而代之的是在全球性供应链在流动中达到生产效率的最大化，因而在此方面占据了主要角色的中国市场，就有能力输出自己的经验。

　　作为摩托罗拉全球供应链的重要组成部分和最大的生产基地，摩托罗拉天津工厂以前各个事业部都有自己的发货系统，同时，每个事业部都有专人负责和天津海关打交道。摩托罗拉公司副总裁、集成供应链管理天津生产基地总经理倪铭声希望做到各个事业部都以一个面孔与外部接口。于是手机、对讲机和系统三个发货系统被整合成为一个部门，不同部门都由同一个人和海关接触，这在摩托罗拉全球是第一次做这样的结构和职能的整合。

　　另外，为了让天津生产基地能出货更快捷灵活，同时更好地满足客户的订单需求，天津工厂从工艺设计、物料衔接等生产线上的细节改进，发明了“Super Line”(超级生产线)。这种生产线上马后，不仅提高了发货量，同时单位生产面积的产量也大为增加。改良后的“Supper Line”被摩托罗拉巴西和墨西哥工厂学习，借以提供当地的产量。

　　全球最大的半导体制造商之一的恩智浦，它的模式是和自己最大的供应商艾睿电子在中国首先采用一个名为Rosetta Net的标准化平台, 然后推广到欧美市场。具体而言，由于各个国家的产品之间数据可能并不一致，也缺少平台做数据交换，因此恩智浦先在中国的供应商之间实施Rosetta Net，然后在进行总结，在全球范围再次实施。比如在推广至美国的时候，就带来了很大的便利——目前很多美国公司将研发部门设在美国本土, 工厂却在海外。因此，RosettaNet这样的供应链管理工具能让美国公司随时跟踪海外工厂的需求和供货的情况。“这是我们近期最为自豪的一个做法”，恩智浦半导体大中华区销售部高级副总裁孟伟坚对《环球企业家》说。

　　西门子的“中国经验”则首先源于其供应商的复杂性。在电子安装技术部门，对欧美的供应商管理相对简单，因为其产品标准比较统一，所有供应商接到西门子的图纸基本都能按照标准做出来。而中国的供应商参差不齐，以欧美那种针对发展水平较高的供应商的管理办法来管理中国的供应商，确实是难以奏效。

　　比如西门子对供应商管理的考核，在欧洲往往要只需要间隔一年、有些甚至间隔三年才进行一次，毕竟供应商的水平相对稳定。而在中国，如果按照欧洲标准对供应商进行打分，一般只有20-30分。但如果一开始就以高要求来做，供应商往往会失却信心。

　　所以熊革新的做法是，评估的时间由一年改为了一个月进行一次。并且这种考核不是简单的评估，而是每月都会有针对性地挑选供应商，和其分析得分情况，讨论如何改进。熊革新还借用了“胡萝卜+大棒”的策略，对改进表现好的供应商承诺更多的订单，表现不好的减少订单甚至惨遭淘汰。

　　事实上，他的方法确实起到了效果。供应商的得分，从最初整体平均不足50分到今年达到了75分。另外，通过提高供应商的水平，西门子采购的隐形成本也大为减少。2006年，熊革新所在部门从对纯收入贡献来看在整个西门子中国区表现最优。

　　这对西门子在巴西和一些发展中市场来说是个好消息，因为西门子在那里面临的供应商情况和最初中国市场一样，缺乏统一规范的标准和约束方法，而现在熊革新的模式成为西门子在巴西等地的法宝。

　　产品输出新方式

　　围绕生产制造，跨国公司们实际在中国投资设厂时就已经实现了某种程度的“为全球服务”。因为其工厂本身就是面对全球市场的，如飞利浦照明的CDM生产线今年1月开始在上海嘉定马陆工厂正式运行，预计年生产量将达到120万只，产品主要出口到亚太地区，明年将向日本出口——从整个行业来看，中国生产的节能灯的数量已经占到全球生产节能灯总量的90%。

　　不过由于越来越多的全球性的研发中心在中国的落户，其和在中国工厂形成的完整从研发到生产的过程，也给产品输出赋予了新的意义。从2006年由飞利浦照明中国研发的节能产品在各国的销售量来看，在中国开发的为节能型荧光灯系列配套的电子镇流器，在欧洲市场销售量达到近150万只；在北美和日本也广受欢迎，有着很好的销量。

　　中国国情也促使飞利浦医疗在中国策略进行改变。中国政府希望更新医院的现有设备，并将兴建上千家新型医院。飞利浦医疗大中华区CEO金定义发现，中国最好的医院在设备上和美国医院相差无几，但是这只能为20%的中国人提供医疗服务。余下的80%的人口可能接触到的医疗条件都比较差。而飞利浦长期以来在全球销售的都是最昂贵、最复杂的医疗设备。如果不在产品上做出调整，就意味着飞利浦自动放弃了服务于中国80%人口的市场。飞利浦最终决定，通过与东软集团的合作，专门生产更为廉价、简单的超声波、X光机等。“这种思路其实对亚洲其他发展中国家也有借鉴作用”，金定义对本刊说。

　　百事(中国)投资有限公司非碳酸饮料的市场总监董本洪对此亦深有体会。2006年3月百事可乐在上海成立美国本土之外的第一个海外研发中心，即是希望贴近中国本土消费者并为他们量身打造。而百事在全球也开始逐步加大对非碳酸类饮料的投入，希望能从中找到未来长期的增长点。从三年前开始，董本洪和他的团队就开始考虑如何开发出即和百事品牌保持一贯连续性的产品，又符合中国年轻一代消费者的非碳酸类产品。

　　当时市场上非碳酸类的饮料大多以橙汁为主，这是和全球其他任何一个市场都不同的独特现象。但董经过考察后——在百事内部，考察市场的最直接办法是深入用户家庭进行深入访谈，每个市场部的人员每年都要进行这样的工作数字，而董也自己身体力行——认为“橙汁时代”会过去，混合口味的饮品会主导市场。

　　百事在上海的研发中心立刻根据这些新的信息进行产品开发，加之百事也拥有在世界鲜榨果汁行业稳占头把交椅的“纯果乐(Tropicana)”品牌，在历时一年的研发和六个月的测试后，在今年夏天率先在华南市场推出了低浓度和混合果汁为卖点的新产品“果缤纷”。第一个主打的是热带美味，有芒果、葡萄、番石榴等六种，这六种搭配是为中国量身定做的热带饮品。另外两个香橙美味和木瓜美味，其特色在于对中国人很喜欢的花香去提味。木瓜里面有茉莉花香，香橙里面有的是金银花。“这样子搭配有画龙点睛的效果。”董对《环球企业家》说。

　　尽管目前这类新产品的还没有最终的销售数据，但据董称效果非常好，以致于百事东南亚地区的一些国家市场已经开始考虑引进，其中进度较快的已经处于测试状态。

　　不难看出百事们在产品输送方面的新“中国模式”——首先利用公司在全球的创新制度来争取到更多投入在中国市场的资源，同时保持与总部的最新策略一致。接下来深入研究本地市场的消费特征，找到本地创新和全球创新中的平衡点。最终将其中能够通用的部分，适时推广到海外市场。“我们做的创新已经成为百事全球的模式。”董说。

　　“出口经验”升级

　　“中国经验”一步步推向全球市场并非一蹴而就的过程。毕竟许多跨国公司在其他海外市场的时间可能比在中国还要长，所以他们在当地的经验可能比中国更为深入。而且不同国家的宏观经济环境、消费习惯和思考方式是完全不同的，比如在印度经营和在中国完全是两码事。因此要在全球范围推广在生产制造领域之外的经验，实际难度不小。

　　幸运的是，一些跨国公司还是走出了这一步，它们非生产性领域的“中国经验”同样复制到了全球其他市场，并且取得了不错的成绩。当然这一现象的前提条件是——也是这些企业的共同特征——中国市场已经成为它们在全球最大或者最为核心的市场。

　　肯德基连锁店的利润占美国市场之外三分之一的百胜集团，在中国建立了一个名为“为客疯狂”的系统，他们用很多方法真正把餐厅经理提升到最重要的位置，同时，很多活动在品牌推广方面都是全球首创，如三对三篮球赛，代言人奇奇、生日餐会等。现在，这些经验已经在全球市场分享，其他国家的经营团队来中国，学习他们怎样把餐厅营运和品牌塑造得最好。而在产品层面，中国市场开发的产品老北京鸡肉卷，在印尼、

马来西亚、日本等市场都有销售。百胜的全球CEO大卫·诺瓦克(David Novak)曾对本刊总结原因，认为很大程度上是因为中国的管理团队对公司有很强的认同感，从而把这种精神传递了整个公司。

　　早在三年前，中国市场就已经成为诺基亚在全球最大的市场，但当时诺基亚遇到了强大的国内对手，后者在中国各个省级城市以及二三线城市布下了密密麻麻的渠道网络，这是诺基亚在全世界任何一个国家市场都不曾遇见的情况。在对手的压力下，诺基亚在中国市场的表现当并不如人意。但很快诺基亚调整了方向，结合自己原有的全国总代理和逐步向下的各类省级代理模式，同时借鉴国内厂商的做法，开发了一套能否覆盖到各级城市代理商、零售店、专卖店的复合型渠道，同时在促销上下了很大的功夫，结果诺基亚一举超过摩托罗拉，成为中国市场的第一。

　　从去年开始，在芬兰总部的推动下，诺基亚在中国的这些做法开始被巴西、俄罗斯市场有选择性的吸收。当地的员工开始结合自身的特点，也建立更为完善的渠道覆盖体系。

　　“着眼于中国在跨国公司全球布局中地位的上升，中国服务于全球的意义也日益凸显”，科尔尼大中华区董事总经理柏纳德·哈特曼说。