对接力文化的思考

　　- 重庆铁马工业集团有限公司党委书记 刘德瑞

　　接力赛，本是运动场上的一项团体竞技体育比赛项目。这个比赛项目与其它比赛项目有所不同的是，它的竞技结果不仅取决于每个人的个人成绩，更取决于团队的共同目标以及为达到这一共同目标所做出的不懈努力。接力赛本身并不是文化，但怎样赢得比赛，就是接力文化要解决的问题了。

　　培育接力文化要弄清劣根性文化

　　人们常说某个企业有着优良的传统，其实是在说企业保留了企业文化宝贵的一面。也有人发现，有的企业领导换了一茬又一茬，班子就是不团结；有的产品干了几十年，质量就是不稳定；这是在说企业文化劣根性的一面。保持先进的企业文化如逆水行舟，必须时时刻刻下功夫!稍不留意，劣根性企业文化就会死灰复燃。企业文化具有由优秀的高能态向劣根的低能态转化的惯性。企业文化具有顽固性的一面，尤其是劣根性文化，要想改造，绝非一朝一夕所能办到。好的东西想要保持，需要注入大量的能量；坏的东西想要留下，却不需要另外注入能量。一旦形成劣根性企业文化，再想改造，花十倍、百倍的功夫也不一定能够奏效，经一代、两代人的努力也不一定能够完成!

　　笔者认为，劣根性企业文化有三种表现形式，即“否前式”、“断后式”和“山头式”。

　　“否前式”，就是对前任所做的一切不分青红皂白全盘给予否定。在现实生活中，有的继任者可能是明目张胆地否定前任，有的继任者可能是彻头彻尾地否定前任，但其目标是一致的：随着时间的推移，凡是前任所做的事情全部推翻，凡是前任所用的人员全部换掉!“否前式”的后果，不仅使企业历史的链条出现断档，造成企业人力物力的极大浪费，而且极易形成人人自危、万马齐喑、谁都不愿承担责任的灾难性局面。

　　“断后式”，就是对继任者所做的一切不论正确与否全部持否定态度。持这种态度的领导有三个特点，一是不愿意培养优于自己的接班人，对后起之秀视而不见，不想见到青出于蓝而胜于蓝的情况发生；二是不愿意为企业或组织的可持续发展作奠基性的工作，在经营管理中竭泽而渔，以透支组织或断送企业的未来来成就自己任期的“业绩”，并以此成就自己在该企业或组织发展中“空前(否前)”“绝后(断后)”的功臣的历史地位；三是对一切有利于企业长远发展的投入和建设都不热心，不愿意为继任者作“嫁衣”。其最终结果，就是造成企业后继无人，核心竞争力减弱。

　　“山头式”，是某些领导班子任期中的常态。这类班子在组建之初，可能会有一段短暂的“磨合期”。随后，貌合神离、明争暗斗，甚至大打出手、分崩离析的状况将一直伴随到班子调整之前。“山头式”的后果，就是造成班子内部山头林立，班子成员及下属或无所适从，或只谋人不谋事，不仅使企业生产经营工作无法正常开展，也会给企业在社会上造成不良的影响。

　　接力文化是企业长盛不衰的秘诀

　　优秀的企业文化只有一种形态——接力文化。

　　《域外缄言》中有这样一段话：“所有的伟业，都不是马拉松的成绩，而是接力赛的结果。“这段话讲得非常精彩!马拉松成就的是一个阶段、一个时期的事业，它可以是过去时或现在进行时，而接力赛成就的却是一段历史、一个周期的伟业!它不仅仅可以是过去时、现在进行时，还可以是将来时！

　　接力文化是旗帜，指引我们前进的道路；接力文化是灯塔，照亮我们前进的航程！怎样跑好接力赛呢？

　　共同愿景是前提。共同愿景就是发自组织成员内心深处的真实愿望和远大景象，是“原在心中的景象”，包括组织存在的价值、使命和目标；组织未来发展的规划以及达到目标的手段。

　　红军为什么能够克服千难万险走过雪山草地？尽管红军战士不知道战略转移何时才能结束，不知道长征的落脚点在哪里，但他们深信“只要跟党走，跟着抗日救国的理想走，就会有前途”，“不论我们自己能否到达胜利的彼岸，我们的旗帜一定能够到达!”——红军的伟大就源于他们忠贞不渝的共同愿景。海尔集团和宝钢集团为什么能够在市场经济的大潮中稳步前行？2010年前进入世界500强的宏伟蓝图就是他们“心灵深处的真实愿望和远大景象”。

　　一个团队如果没有共同愿景，接力赛肯定跑不好。而共同愿景恰恰是接力文化的魅力所在。只有把个人利益融入到集体利益当中去，才有可能真正实现自身的价值。在接力比赛中，团队拿不上名次，个人的成绩再好也无济于事!企业也是如此，生产不发展，经营无效益，就等于班子没有名次；班子没有名次，个人就不可能有名次!所谓“大河无水小河干”，说的就是这个道理。只有大家齐心协力，众人划桨开大船，才能到达胜利的彼岸。

　　优化组织是保障。优化组织包括班子优化、机构优化和团队优化。

　　班子是团队的核心，配好班子是团队发挥作用的首要条件。班子和则事业兴，班子散则事业衰。按照“四化”方针选干部是必要的，按照“想干事、能干事、干成事”的标准用干部是可行的。为什么有些班子还是不团结？因为“制度选人，群众选人，业绩选人”的机制没有完全发挥作用!一定要把那些政治坚定、素质优良、身心健康、业绩卓著、群众公认的优秀人才选拔到各级领导岗位上来，只有这样，我们的事业才会后继有人，才会兴旺发达。

　　机构优化是组织正常运转的基本保证。实践是检验真理的唯一标准。机构是否优化，要看是否有利于企业在市场上的快速反应，是否有利于企业资源的合理流动，是否有利于企业经济效益的提高。促进“三个有利于”的机构，完善提高；阻碍“三个有利于”的机构，合并撤销。

　　团队优化是组织健康发展的永恒动力。企业的目标要靠团队的努力来实现。要努力创造一种竞争环境，使“能者上、平者让、庸者下”的口号真正变为现实；要努力营造一个创新氛围，使员工固有的学习习惯、思维习惯、行为习惯发生突变，沿着公司良好的精神理念前进；要努力建立一套激励机制，使学习、创造、守纪、执行成为员工日常修炼的基本功。

　　尽心竭力是根本。尽心竭力的基本要求就是“同心，同向，同力”。

　　“三同”当中，同心最为重要。“人心齐，

泰山移”说的就是团结的力量。团结不仅出战斗力、出效益、出经验，还出人才!团结的益处这么多，为什么有的人就是不团结呢？私心杂念使然。我以为，每个人的心在是非面前都表现为“1”，在“1”里面公心和私心所占的比重是在不断变化的，公心大则私心小，公心小则私心大，公心和私心所占的比重相加，答案肯定是“1”。怎样克服私心？一靠党性修养，二靠环境熏陶。中国兵器一机集团为什么为党输送了那么多上至中央委员，下至兵器局长的优秀干部？我把它概括为一是种子好，二是土壤好。种子好是充分条件，土壤好是必要条件。土壤好，种子也好，优秀人才就会脱颖而出；种子再好，土壤不好，只能落得个胎死腹中的下场。因而，种子好和土壤好是优秀人才脱颖而出的充分必要条件。

　　土壤放到企业里就是风气，种子在企业中就是人。而文化恰恰是风气的魂。保持好的风气像上坡，需要严明的制度和良好的习惯来支撑：承袭劣根

性文化像下坡，其成本远没有保持好风气付出的多。

　　还是用例子来说话吧！有这样一墙之隔的两个公司，其中一家公司有领导要到北京委以重任的时候，这个公司的万名职工都会欢天喜地地举起双手把这个领导托到北京；而另一家公司有领导要去北京高就的时候，这个公司总会有少数人用双手在往下拉！令人无比欣慰的是，痛定思痛之后，经过几届班子的不懈努力，这家公司不仅实现了生产经营的历史性跨越，领导班子建设也取得了令人欢欣鼓舞的成绩——在2006年12月4日由中 组部和国资委党委共同召开的“全国国有企业创建‘四好’领导班子先进集体”命名表彰大会上，现任班子被命名为“全国‘四好’领导班子先进集体”，这是该公司有史以来获得的最高殊荣!这个公司就是中国兵器北方重工集团。这就是接力文化的魅力!

　　“三同”当中，同向也是至关重要的。学过力学的人都知道力的三要素。多个力作用于同一物体上，合力的方向决定物体的运动方向。在接力文化学中，方向一致的合力大于个力之和，能够产生1+1>2的效果。班子建设同样如此，都往一个方向跑，可能有一两棒慢一些，但整体是在前进的；如果有人正向跑，有人反向跑或者斜向跑，整体就会慢下来，甚至出现倒退。

　　“三同”当中，同力不可或缺。俗话说：“众人拾柴火焰高”。接力赛是团体项目，其成绩不仅取决于整个团队的团结一心，也取决于团队中每个成员的努力程度。尽管是团体比赛，但每个人的潜能是否发挥到了极至，关系到最终的比赛结果。尽心竭力地跑和敷衍了事地跑，结果肯定是大相径庭的。

　　坚持到底是关键。坚持就是胜利。英国首相丘吉尔在第二次

世界大战最困难时期曾经说过，“千万千万千万不要放弃，多数伟大的胜利发生在最后一周。”一个团队在前进的道路上不会是一帆风顺的，关键是遇到坎坷之后怎样以百折不挠的毅力去战胜它。

　　海尔集团的管理其实很简单：“日事日毕，日清日高。”为什么许多企业学不会？是没有坚持到底的缘故。我们的事业要靠一代又一代人不断奋斗，不断创新，不断战胜自我才能最终取得成功。只有时刻想着危机，才有可能时时占据先机，才有可能坚定战胜困难的信心和勇气，才有可能在变幻莫测的市场经济大潮中永远立于不败之地。

　　接力文化要处理好几个关系

　　接力赛是团体比赛，需要集体的智慧和毅力。有人能够在马拉松比赛中取得名次，但不一定能够跑好接力赛。跑好接力赛需要处理好以下几个关系。

　　继承与创新。跑接力赛的人要有棒位意识，任何一棒都仅仅是比赛的一部分。第一棒要起好步，传好棒；中间棒要接好棒，传好棒；最后一棒要接好棒，冲好刺。在企业的接力赛中，每一棒往往都是一个团队，团队的棒次也被人们称为“届”。而“届”在企业波澜壮阔的历史大戏中仅仅是短暂的一幕，“届”的使命就是把企业的昨天、今天和明天有机地联系在起来。怎样干好本届工作?继承创新至关重要。继承的要害是扬弃，创新的主流是发展。扬弃就是弘扬优秀文化，摒弃劣根性文化，切忌总是缠绵于对往届班子，尤其是上届班子的批评指责当中。发展就是在往届班子成绩的基础上，不断探索和寻求更加适合本单位特点的新方法、新路子，切忌新班子一上任就搞全盘否定，搞队伍清洗。

　　当期与长期。一个不考虑长远发展的企业是没有希望的企业。50年代末期，一家在日本以外无人知晓的名叫东京通讯工业公司的小公司决定不惜任何代价，抛弃本来的公司名称，改名为索尼公司。这家公司的往来银行极力反对这一将公司10年来的努力付诸东流的构想，公司创始人盛田昭夫平静地说：“这样能够使公司扩展到世界各地，因为旧名字外国人不容易念出来，我们希望改变日本产品品质低劣的形象。”这就是当年根本没有海外知名度，而今享誉全球的索尼公司的长远眼光。

　　一个企业只考虑眼前利益是短视的，也是自私的。今天有饭吃，不等于明天有饭吃；今天日子好过，不等于明天日子好过。只有把企业的长期利益与当期利益结合起来，才是对企业负责的明智选择。

　　谋事与谋人。一个企业的各级班子成员，尤其是高管成员，如果一心一意谋大事，干大事，干成事，这个企业的可持续发展就有了保证。孙中山先生所说的“要立志做大事，不要立志做大官”，讲的就是这个道理。现实当中，确有一些企业或组织的成员整天热衷于企业政治，拉山头、搞宗派，勾心斗角、忌贤妒能，把企业搞的七棱八翘、乌烟瘴气。事实上，人的精力是有限的，谋事多了，谋人自然就少了；谋事少了，谋人必然就多了。只有把有限的精力投入到无限的事业当中去，我们的企业才会兴旺发展。因而，培育接力文化的实质，就是要保证企业持续健康快速发展。只有这样，能干事，会干事，干成事的人才会干顺心之事，领风气之先。

　　个人与团队。跑好接力赛是一项说起来容易做起来难的长效系统工程，需要经过很长时间甚至几代人的不懈努力才能最终完成。接力赛是团体项目，团队精神非常重要。由于大家都具备了基本的竞技水平，因而心往一处想，劲往一处使的高度认同感是至关重要的。每一届班子成员，尤其是“班长”，上任伊始就要明白大家在一起共事，是历史的选择，更是缘分的造化!就要知晓“铁打的营盘，流水的兵”的深刻道理，就要肩负起企业发展长河中光辉一瞬的历史使命!千万不要以为自己进了班子，甚至当了“班长”，就觉得自己比别人高明，比别人能力强，就可以傲贤慢士，唯我独尊!一定要高调做事，低调做人；同时要做到不仅能干事，还要能共事。一定要尊重老中青，一定要搞好传帮带。只有这样，才能跳出比赛跑比赛。

　　企业与市场。企业是市场的有机组成部分。市场经济最显著的特征就是竞争。企业只有按照市场经济规律办事，不断创新，科学发展，持续发展，才能铸造百年辉煌。那些因循守旧、固步自封的企业只能落得个被历史淘汰的下场。企业的竞争恰似接力赛，要持续发展不可能毕其功于一役，而应通过文化力的传递，创造持续成功的业绩。