对以“和”为基石的接力文化的新认识新实践

　　- 内蒙古北方重工集团董事长、党委书记 徐明和

　　自1999年北重集团从工厂制改为公司制以来，我们吸取中华民族的文化精髓，学习国内外成功企业的先进经验，总结工厂制时期的经验和启示，经过自上而下和自下而上的反复学习讨论，提炼、倡导、实施了具有北重集团特色的企业文化。时至今日，以“和”为基石的接力文化，已成为公司改革发展稳定战略的重要组成部分。以“和”为基石的接力文化的渗透和导向作用，聚集了公司万名员工的智慧和才干，推动了公司经济规模的增长，提高了北重集团的影响力。特别是十六届六中全会党中央发出了构建社会主义和谐社会的伟大号召，更扩大了我们建设以“和”为基石的接力文化的视野，更增强了我们推进以“和”基石的接力文化的信心，更坚定了我们构建和谐企业，履行好国有企业经济责任、社会责任的步伐。从而也使我们对多年来倡导和实践的以“和”为基石的接力文化有了新的认识，在公司改革发展中进行了新的实践和多方面探索。

　　“和”的本质：和而不同

　　和谐是北重集团以“和”为基石的接力文化的核心价值观，是北重文化的基石，是中华民族在漫长的生存发展历程中

传统文化核心派生的枝芽。众所周知，早在三千多年前，中国的甲骨文和金文中就有了“和”字。西周时期，周太史史伯就提出了“和实生物，同则不继”的观点。到了春秋战国时期，诸子百家运用和谐概念阐发哲学思想和文化理念已成时尚，尤其老子讲的“知和曰常，知常曰明”，孔子在《论语》中指出的“礼之用，和为贵”，孟子提出的“天时不如地利，地利不如人和”等论述更被现代人当作信条和圣训格言。

　　和谐的思想理念不仅在中国源远流长，在西方国家的文化发展史上同样占据重要的地位。古希腊哲学家毕达哥拉斯最早把“和谐”作为哲学的根本范畴。苏格拉底、柏拉图、亚里士多德又把“和谐”理念列入了政治和社会领域。进入了资本主义社会，空想社会主义代表人物圣西门、傅立叶等曾把他们设计的理想制度称之为“和谐制度”，试图克服当时资本主义的种种弊端。马克思、恩格斯、列宁和毛泽东在坚持唯物辩证法根本法则的同时，同样强调同一性、统一性、一致性，强调事物矛盾“互相渗透、互相依赖、互相联结、互相合作”。马克思、恩格斯描绘的共产主义特征之一就是消除阶级之间、城乡之间、脑力劳动和体力劳动之间的三大差别，在人与人、人与自然、社会之间都形成和谐的关系。

　　在21世纪的今天，以胡锦涛为总书记的党中央，坚持以邓小平理论和“

三个代表”重要思想为指导，继承了马克思主义理论与实践的成果，并借鉴中华民族传统和谐思想的精华，高瞻远瞩，深思熟虑，第一次把建设社会主义的目的与构建和谐社会统一结合起来。这一重大战略决策和部署，体现了全国各族人民创造幸福生活和美好未来的共同愿望。

　　但是，笔者在学习思考中体会到：和谐并非是无原则、无条件、无差别的一团和气，更不能把“和”或“和谐”简单地或望文生义地理解为“和稀泥”，否认事物发展的矛盾运动。对此，毛泽东同志曾有过精辟的论述：“矛盾是普遍的、绝对的，存在于事物发展的一切过程中，又贯穿于一切过程的始终，‘包括’人的观念的每一差异，都应把它看作是客观矛盾的反映”。由此可见，事物的稳定发展是在矛盾双方的对立和转化中不断达成统一、同一的过程实现的，否则就不可能有事物的所生所长，社会的变革更替。就是儒家的经典论断：“君子和而不同，小人同而不和”，也认为和是有条件的，有差别和原则的。其“和”不仅需要以“仁政”与礼仪管理标准为准则，而且要以一定的法律、法规制度作为基础和保证。因此，“和”的本质是“和而不同”，是承认差别，包容多样。

　　北重集团倡导以“和”为基石的接力文化，构建和谐企业，把“和”的思想观念作为企业文化核心价值观，运用到公司的领导班子建设、发展战略、民主决策和经营管理之中。在人与人的关系中，和谐就是要和睦、和气、和善、祥和，提倡团结、互助、友爱，建设和谐北重、人文北重。在人与社会的关系中，和谐就是要注重和衷共济，合群随众，处理好个人利益和集体利益、国家利益的关系，处理好企业与社区、社会的关系，创建责任北重、文明北重，为创建和谐社会尽力尽责。在人与自然的关系中，就要强调天人合一，利用自然，改造自然，顺应自然，保护环境，谋求生态平衡，创建节约北重、环保北重。在企业的经营管理和市场竞争中，和谐就是“和气生财”，竞合共赢，就要在生意交往和市场交换中践诺守法，建设诚信北重、德治北重和法治北重。在民主决策和科学决策中，“和”就要在思想认识和实践上对不同意见(包括反对意见)，不同做法(不同创造)的承认、尊重和包容。因为不同才有“和”，不同才需要“和”。只要事物矛盾存在，企业经营继存，社会稳定发展，和谐就始终是人们孜孜以求的理想，是一个说不尽做不完的永恒主题，是所有志士仁人肩负的漫长的历史重任。

　　按照现代组织生态学理论，要保持一个组织的健康与活力，就要处理好组织内部的各种利益、意见的差别。有活力的领导班子，不是事事高度一致、“一言堂”的班子，而是赞成意见、反对意见、附和意见都能畅所欲言，摆到桌面上谈的班子。“和”是异中求同，不是绝对同一；异是同中有异，不是绝对对立。为了避免有些企业领导班子“一年好，二年疑，三年分，四年散”的周期病，几年来我们坚持实践和为基石的接力文化，创建了四好领导班子，并被中 组部和国务院国资委党委命名，实现了几届班子的追求与梦想。

　　“和”的路径：整合合作

　　整合即整顿、组合、合作、联合、融合，是北重集团以“和”为基石接力文化的重要内容。在北重集团七、八年的探索与实践中，“和”的潜移默化作用不仅统一了全体员工的思想认识，使员工对企业有了认同感、归属感，而且“和”的理念在经营管理中，越来越凸显管理深层次的特有意义。我们认识到：“和”在企业外部的交际中，不仅是最好的沟通方法和润滑剂，同时还能够为企业与企业之间、与社会之间，形成良好的合作伙伴关系，为继续往来打下良好的基础创造更多更大的营销机会。

　　几年来，北重集团在推广产品的同时，也在不断完善企业文化，倾力打造“北方重工”品牌。公司先后与国内知名企业集团签署了战略合作协议或建立了合作伙伴关系。如与包头钢铁(集团)公司、神华神东公司、包头市青山区战略合作协议的签订，对发挥地域优势、双赢发展起到良好的推动作用。与德国瑞波尔公司、英国宏腾公司合资组建的风力发电设备制造公司，成功进入了国内清洁

能源新领域。成功组织了对北方公司、中国机电进出口总公司、贸促会等单位的产品推介工作。成功策划了向自治区捐赠环卫车辆及与自治区建设厅签订合作协议，得到了自治区政府对公司发展多方面的政策支持。

　　在北重集团“十一五”新的经济增长点即重大项目的建设中，我们也充分展示了“和为贵”的理念。360MN无缝钢管挤压项目是北重集团打造百亿企业集团的重大投资项目，是靠我们自己的力量，使用尽可能少的资金，在一定时间内自主研制的当今世界最大的黑色金属压机和建设一条大口径厚壁无缝钢管生产线，其技术复杂程度和工程建设难度是空前的，也是一个复杂的系统工程。从一开始，北重集团就把该项目当作一个为民族争光、为军工扬威的事业来做。在合作中，我们没有单纯地把委托和承制定位在甲方乙方的关系上，而是寻求保证重大项目的战略合作伙伴。清华大学是国内外知名学府，中冶京城、中冶京唐、太原重型都是国内知名的大型企业集团，他们的科技创新精神、社会责任感等都值得北重集团学习和效仿，而我们兵工企业合作的态度和决心，也使这些单位感动并愿意与我们真诚合作。

　　和气生财、合作共赢是有条件的、平等的，有实力才有话语权。几年来，我们充分发挥以“和”为基石的接力文化的作用，从公司做强做大做久出发，从增强企业发展能力着手，重点进行了产品、组织和人力资源三个方面的整合。在产品整合方面，从市场需求和企业的实际出发，对产品发展战略进行了重新定位，举全力发展了军用武器装备和具有较强市场竞争力的煤、电、油、运等瓶颈行业的矿用车及工程机械、特种钢及延伸产品、煤矿综采设备、铁路配件产品、专用汽车五大板块民品。在组织机构整合方面，按照“顶层设计、分布实施、有序推进”的原则，对组织机构进行了合理调整，设立了董事会、监事会的专门委员会及办事机构，搭建了扁平化、利于发展、近距离接触市场的管理框架，提升了专业化生产能力，构建了快速高效、流程顺畅的组织架构。2004年以来，公司通过组织机构整合，净减了16个二级单位。在人力资源整合方面，公司积极推进了经营管理人员、专业技术人员、技能人员三支队伍“末位调整”制，积极实践了“3+X”、“A+Y”等新型用人制度改革，全面实行了薪酬制度改革，逐步构建了适应产品发展需求、执着敬业、开拓创新、团结协作的人力资源结构，打造了市场化的智力平台。

　　“三个整合”的逐步推进，增加了企业的“五个能力”，即技术创新能力、市场开拓能力、财务管理能力、基础管理能力、人力资源整合能力。实践了与“和”相通相连之“合”，也深刻地体会到了“和”是“合”的先期准备、必要条件，而“合”是实现“和”的手段与路径。有了“和”才能有从感情到思想认识的沟通了解，才能有“合”的机会与可能。因此，无“和”不可能获得“合”的最终实现，唯有合作、整合、组合才能出奇制胜，实现公司又好又快发展的最好途径。因此，随着企业的改革发展，整合是一个动态过程，伴随企业发展壮大的始终。

　　和合相成：叠升核心竞争力

　　毛泽东同志曾教导我们：“唯物辩证法认为，外因是变化的条件，内因是变化的根据，外因通过内因而起作用”。北重集团多年倡导和合，不断进行和合的认识与实践，并不否认市场经济是竞争经济的概念。竞争不仅贯穿于资本主义社会的始终，而且存在于社会主义初级阶段。在经济全球化、一体化的今天，市场经济不同情惠顾弱者。企业与企业的竞争，甚至国与国的竞争不仅是“大鱼吃小鱼”，而且是“快鱼吃慢鱼”。因此，决定企业生存发展的根本是核心竞争力。笔者认为，企业的核心竞争力，是通过企业文化把自身的核心技术、核心产品、核心装备、核心人才以及从制度到管理运行等硬件、软件进行优化整合，产生本企业独具的、其他企业难以模仿、短时期学不来的市场竞争力，是推动企业持续发展的源动力。从企业管理意义上讲，北重集团以“和”为基石的接力文化中“和”的重要内涵，包括核心竞争力，它是北重集团自上而下、自下而上多年的和合相成、叠升而形成的。

　　企业文化是随着公司改革发展而不断完善的，不同阶段的企业文化有不同的特点和内容。从北重集团来讲，在扭亏脱困阶段，企业文化的重点是维护和谐稳定，我们概括为“维护稳定，强化中心，发展经济，保障生活”十六字方针。在调整阶段，公司的企业文化的重点是产品、组织、人力资源的调整整合，进一步明确企业的发展重点，构建发展架构，奠定发展支撑。步入发展阶段，公司企业文化的重点转移到了企业竞争的关键因素——核心力、发展力，形成了指导“十一五”乃至更长时间发展的“一、二、四、四、五”的发展思路，即锁定打造百亿集团一个目标；把握产品和人力资源整合两条主线；构建目标责任、考核评价、监管执行、服务保证四大体系；坚持集团化管理，市场化运作，专业化经营，规模化发展四种模式；着力提升科技创新、市场开拓、基础管理、财务管理、人力资源整合五种能力。

　　目前，以“和”凝心，以“合”聚力，以“核”创业发展，不仅成为公司战略管理的重要组成部分，而且已形成北重人的共识——文化力是公司发展硬道理背后或更深层次的道理。

　　接力创新：持续和谐发展

　　如果说“和、合、核”是一种管理理念、管理哲学的话，那么接力创新不仅是“和”文化价值观的追求，更是实现以“和”为基石接力文化目标的方法论。北重集团构建、倡导以“和”为基石的接力文化，前者是对后者的现代阐述，后者是前者的血脉传承。特别是市场经济深入发展的实践，日益凸现出企业成功与持续发展的内因就是企业文化的软实力，也是企业持续永续发展的内在动力。因此在“和、合、核”的基础上，北重集团的企业文化又开始了“瞻前顾后”的设计和构架，总结提出了“接力棒定律”。其基本内涵为：接好棒，承前启后，持续推进，不图虚名，履行好历史责任；跑好棒，科技领先，以人为本，竭尽全力，出效益、出经验、出人才；交好棒，圆满交接，永续传递，举全力完成任期阶段目标，推进企业滚动向前发展。由此，“和、合、核”文化互相叠升延伸出了接力创新内涵，接力创新文化，对北重集团在新世纪实现新的跨越发展发挥了重要的导向、推动作用，也使全体北重人对形成的文化有了新的认识与理解。

　　接力创新是事业的接力创新。北重集团的企业宗旨是“铸强国利剑，造富民坚犁”，企业定位是“争做兵器工业建设高科技现代化、有国际竞争力大公司的主力军”，近期目标是“打造百亿集团”。这是全体北重人共同的事业和奋斗目标，需要几代人、几届领导班子的共同努力和拼搏。“前人栽树，后人乘凉”。因此，只有做好现在的每项工作，才能为将来打下良好的基础，才能实现企业的接力奋进和永续经营。

　　接力创新是班子的接力创新。再大的事业，也需要人来做，再好的文化，也需要人来传承。做好班子的接力，就是发扬“长征接力有来人”的精神，积累一代一代之功，聚合一届一届之力，推动企业持续健康发展，实现企业基业常青。

　　接力创新是文化的接力创新。文化的传承与弘扬是事业的传承与发展的前提和基础。对于企业来讲，好的文化就是好的制度、好的行为规范、好的人际关系、好的外部形象。做好接力创新，就是要继承和发展被实践证明了的、符合企业发展实际的好传统、好经验，使以“和”为基石的接力文化不断发扬光大。

　　笔者作为从事兵器工业几十年的老同志，在企业领导岗位工作十多年的经营管理者，尤其对领导班子的接力创新有着深刻的感悟：

　　第一，和谐合力是集一届班子的智慧力量，接力创新是集上、下届班子成员的聪明和才智。自1999年北重集团改制，倡导以“和”为基石的接力文化以来，我们深刻体会到，要使一个企业、一个部门、一个单位，乃至一个地区步入持续发展的轨道，不仅要靠每届领导班子的和谐合力，而且更要靠上下届领导班子之间的接力创新。合力是集一届班子成员的智慧和力量，接力创新则是集上下届班子成员的聪明和才智。因此，北重集团倡导以“和”为基石的接力文化，不仅强调了本届班子成员间、同一代员工之间、同级部门之间的和谐合力，而且还强调上届班子、本届班子、下届班子成员之间的和谐合力。在届别与代际之间不搞“断届、断代”文化。现在，传好接力棒，接好接力棒，跑好属于自己的“一百米”、“二百米”，不仅是全体员工的共识，也成为各级管理者学习工作的座右铭。

　　第二，以“和”为基石的接力文化符合落实科学发展观的要求。按照辨证法关于事物发展阶段论的观点，大到社会主义现代化建设，小到企业发展都需要接力创新。我们知道，任何事物的发展都是有阶段性的，都是阶段性推进，螺旋式上升的。社会主义现代化建设要靠一代代人的不懈奋斗才能完成，一个企业的改革发展也要靠一任任班子和一代代员工的接力来实现。因为打造百年老店，实现基业常青，如同革命和建设一样，既要有长远的目标，又要有阶段性目标。长远目标指导阶段性目标，阶段性目标服从长远目标，二者相辅相成，是个统一整体。而每届班子、每个员工只有实现自己的阶段性目标，才能层层递进、不断发展。基于此，北重集团坚持在管理层面主张“一张蓝图描到底”，承认历史，尊重历史，创造历史。回顾北重集团的发展历程，尽管工厂制年代存在唯我独“左”，惟我独“革”、“造反有理”的破坏文化，尽管改革开放时期也有因“和”的缺失错位而延误公司发展的惨痛教训，但历史是不容割断的。换句话说：没有过去的教训，就没有今天的启示，何况北重集团每个发展时期都有当时的客观条件，都有当时领导和员工的作为与贡献，这就是事业的接力、领导班子和员工的接力、企业文化的接力。由此可见，接力文化不仅是对公司历史的总结，也是实现发展的基础，更是公司未来发展的方向。

　　第三，创新是业绩，保持公司发展的连续性同样是业绩。企业正如一个人一样，做一件好事并不难，难的是一辈子做好事，不做坏事。公司的效益要实现一年增长、一届发展也许并不难，难的是持续递增、永续发展。所以，北重集团以“和”为基石的接力文化，倡导必须搞好“接力棒”的交接。俗话讲：既要烧好“三把火”，也要踢好“后三脚”。根据北重集团的做法，“三把火”就是在肯定认可的前提下，继承上届优点，弥补不足；与前届工作接轨，保持工作的稳定性和连续性；在继承上创新，确定科学的工作思路和工作目标。倡导以“和”为基石的接力文化，更强调踢好“后三脚”的重要。俗语讲：编筐编篓，重在收口。许多先进企业的实践证明：刚一换届经济就下滑，这不仅是本届班子的责任，也有上届班子的责任。倘若前届工作没干好，甚至有大的决策失误，就会给现任班子带来严重影响。相反，有的单位发展速度快(如北重集团现状)，与前届班子打的基础也有很大的关联。所以创新是业绩，能保持公司发展连续性、持久性同样是业绩。“前人栽树，后人乘凉”不仅反映胸怀，更体现品格和能力。

　　第四，跑好属于自己的“一百米”，实现阶段目标。北重集团以“和”为基石的接力文化，强调“跑好棒，竭尽全力，讲求科学，同心、同力、同向”，说明实现事业、领导、文化接力，做好任期工作非常重要。发展是硬道理，不发展没道理。任期工作即中间工作，具有承上启下的作用。任期工作做不好，就会使前任好的开头付之东流，中间赛段跑不好，也会使“收好口”的目标难以落实，给下届造成不应有的困难和难题。因此，必须竭尽全力，心无旁骛，跑好属于自己的一百米，从长远着眼，从现实做起，始终保持昂扬向上的精神状态和干事成事的作风，敢于奉献、乐为人梯，推动公司持续和谐发展，这就是北重集团以“和”为基石的接力文化的真谛！

　　第五，每一届领导班子及其成员，都要自觉地把选拔培养接班人作为应尽的义务。在选用接班人时，尤其要防止以自己个人的好恶选人用人，而要以有利于企业可持续发展的胸怀、眼光和标准选人用人。真正高明、大气、厚重的领导者，不仅能重用那些与自己类型相同或相近的人，而且也能重用那些忠诚于企业的核心价值观，更能推动企业迈上新阶段并保证企业基业长青而未必与自己同类型(未必完全“听话”)的人，这是“交好棒”的关键一环。