高成长企业如何跨越“管理关”

　　对高成长企业而言，最大的管理魔鬼来自管理者本身

　　文/本刊研究部 金错刀、曾兰

　　不同于托尔斯泰的那句名言：“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭却各有各的不幸”。对于高成长企业而言，不幸的企业却都是相似的，他们都困扰于一个共同的难题：管理。《中国企业家》专访了清华大学中国创业研究中心副主任高建、资深战略咨询顾问宋新宇，去发现并破解成长企业的“管理难题”。

　　《中国企业家》：在高成长企业从“快”到“好”跨越的过程中，你认为最重要的是什么？

　　高建：我认为是管理。关于创业的模式，有的是基于资源，有的是基于知识，我们考察了一百多家公司，每半年、一年，我们拿一些问卷去调查，对这些企业的成功和失败进行分析。我们发现，失败的根源之一就是管理问题。管理能力可以界定为一种组织企业的能力。我觉得初创企业能够发展很好，就是他的团队有组织能力，体现在他更有经验去跟客户打交道，更有经验去选择产品，更有经验去控制财务，更有经验去管理资源。

　　另一个重要问题是商业战略。创业企业一开始的时候看不出好坏，慢慢地才能体现出来。从所谓的问号公司到明星公司的过程是一个跨越，是市场地位的变化，怎么能把这个地位建起来，就是商业战略问题。我们会发现，有些创业机会，每个人都可以看到，但是只有几个企业做成了，原因就在于他真正去落实了，他通过这种落实才能占领地位。所以，市场地位是个结果。

　　宋新宇：我觉得是一种观念的转变。观念的转变包含很多方面，比如对创始人而言，可能需要更多的民主，需要更多人参与这个团队，这种观念的转变对很多创始人是非常痛苦的。因为他自己是非常厉害、非常能干，但是到一个更高阶段的时候，靠自己的力量肯定是不够，这时就需要团队的力量。但是本人的观念如果转不过来的话，对公司的快速增长是非常不利的。

　　另外一个转变就是公司的战略，从一个人到和大家分享，至少是和自己的骨干分享，这也是不少的企业创始人和企业家不太容易做到的。把股份转给自己的亲戚还好办一些，如果说交给一些员工，对很多企业确实是一个非常痛苦的过程。有的时候可能是观念转变过来了，但是在操作上没有适合的人。

　　《中国企业家》：成长企业如何制定清晰而有效的商业战略？

　　宋新宇：要想解决这一难题，就要先问自己几个问题：

　　第一个问题是：我的客户是谁？这个问题非常简单，但是很多企业不明白，或者说定不下来，特别犹豫。客户可以是无限大，也可以是很细分，但很多人不清晰。你要不停地问自己这个问题，清晰自己的客户在哪儿。

　　第二个问题是：我这个企业适合做什么？我知道我的客户是谁，但是对同一个客户你还有N种不同的办法去服务给他，去为他提供价值。我的做法是什么，什么适合我，这些也很关键。

　　第三个问题是：如何复制？很多人忽略这个问题，我发现很多成功的企业家并不是太擅长于创新，而是发现某一个模式成功后，投入大量的资源进去复制，比别人复制得快，这也是一种成功模式。

　　《中国企业家》：我们发现很多成长型企业的最大挑战来自内部，在你的观察中，他们遇到的“管理魔鬼”是什么？

　　高建：我觉得是管理者本身。因为我们有的时候不太能注意到自身的管理能力，你能够发现市场，可以拼命去做广告，但忽略了自身能够掌控的资源究竟是否支撑你想做的事情。我们调研发现，如果一个创业者管过4000人的企业，让他搞一个小企业，他应该很容易就把它做起来，但是我们绝大多数的创业者没有过这种经验，所以，有太多的问题他们想不到。

　　宋新宇：实际上跟这些企业接触的话，你会发现每个企业的问题不一样，所以很难回答说最大的问题是什么，每个企业最大的问题不一样。经常是这样一个循环，当我的外部的问题解决了，内部的问题就成了最大的，当我的内部问题解决了，外部问题就成了最大的。我觉得经营一个企业基本上有两件事，一个是经营，一个是管理。经营是对外的，管理是对内的。通常是说你经营一段时间，你内部的管理会很乱，你在管理上下了功夫，你又发现，可能经营又变了，所以需要在两者之间找到平衡。你需要有一个团队，这个团队中一个人要善于经营，另外一个人要善于管理。

　　如果说要集中在一个地方的话，就一个字：人。“人”又体现在几个方面，第一是缺人，没有足够的资源，我这边有生意、有业务，但是没有人去做。第二是，我虽然有人，但是不适合。很多创业公司，在高速成长期间，有大量的人进来，可能有些公司找到人不难，但是，找到最合适的人却不太容易。

　　《中国企业家》：“创始人瓶颈”是成长型企业发展到一定阶段时经常会出现的问题，如何解决？

　　高建：对有些人来讲，“创始人的瓶颈”没什么问题，但是对有些人来讲确实有瓶颈。首先，一个关键的瓶颈因素是，目前的发展超越他原来的经验，比如，他原来没有见过这么大的企业出现。对创始人来讲，我觉得有很多方面可以克服。一个是学习，这个学习不是来自读书，主要是在这个社会上，当他预计到有问题的时候，他能有超前的意识去和业界交流取经。这个很重要，有很多人能克服瓶颈就是因为善于学习。

　　第二，创始人的瓶颈确实难以跨越，就需要过渡。像Google公司，两个创始人就很善于过渡，找了一个有很好背景的CEO施密特。

　　第三，可以通过建立团队来克服。比如，通用汽车曾经有一个办法，遇到难题就建立各种各样的委员会。通过委员会来解决问题。我觉得这也是一个方法。

　　宋新宇： 第一是学习。第二是要学会分享。第三是“放下”。其中，第三点可能是最关键的。有一个故事，说有一个道行很高的寺庙主持，他养了一条狗，给它起了一个名字就叫做“放下”，每天到四五点的时候，他就不管寺庙里的事情，专心喂他的狗，叫着“放下”、“放下”，别人就好奇，问他干吗呢，他说实际上是在让自己“放下”。这个是难做到的，如果做到的话，对人对己都是有好处的。只有做到“放下”，你才能有时间去学习，才有时间去想分享的事情。

　　3. 建立企业文化系统，是指我鼓励你做什么，明确企业的理念、氛围、发展方向等。

　　4. 建立绩效考核体系，把企业的目标转化为个人的目标，完成目标给他什么奖励，没有完成目标有什么处罚。

　　5. 建立开放的学习系统。

　　挑战3：创始人瓶颈

　　尽管只有22.73%的人把“创始人瓶颈”当作最大的“内部挑战”，在调查中位列第三，但是，在很多人看来，“创始人瓶颈”也是最大的成长烦恼。因为，对中国的成长型企业而言，商业模式、管理现代化等难题的源头都来自于“创始人瓶颈”。

　　调查发现，对成长型企业领导人而言，“远见”(68.18%)、“专注于核心竞争力”(47.73%)、“ 创新能力(43.18%)”是最重要的三大技能。其次重要的技能是“诚信”、“激情”、“团队力”、“执行力”(见图7)。

　　前几项技能都是偏经营层面，后几项技能则是偏管理层面。这也描述了一个现实，成功的创业者首先必须是一个进攻型选手，要有远见，要专注、创新。但同时，他们也要处理好进攻和防守之间的关系，事实证明，那些陨落、受挫的“未来之星”，往往败在进攻和防守的失衡上。

　　一个最鲜明的“陨落之星”是托普。作为2001年的“未来之星”，托普的崛起和陨落都因为创始人宋如华。宋如华最擅长的就是生产“概念”，从“软件国际化及倍增计划”、“西部软件园”，到“炎黄在线”、“5000名软件工程师招聘计划”，宋如华把概念炒作到了极致。2004年3月，宋如华以2元价格转让自己所持有的1800万股股权，抽身托普，留下的是跨越10省12城市的12家银行间的巨额债权债务。

　　对待“创始人瓶颈”难题，《中国企业家》专家顾问团成员普遍认为，创始人的普遍问题是“自省缺乏”，从而一味冒进，却忽略了战略防守和内功修炼。

　　雷士照明总裁吴长江是一个颇具自省能力的“未来之星”(2005年)，企业成长快速，从1999年的100万元起步，2007年销售额预计突破30亿元。在接受《中国企业家》回访调查时，吴长江认为，要解决“创始人的瓶颈”，最重要的策略是：要自信，但不要自负。事实上，不少成长型企业的快速陨落，首先跟创始人的态度有关，一个致命的态度就是弄不清自信和自负的关系，毁在过度自负上。

　　吴长江借用毛泽东的一句话来描述自己对自信和自负的判断：自信是战略上藐视对手，战术上重视对手；而自负却是战略上藐视对手，战术上也藐视对手。

　　挑战4：持续创新

　　对成长型企业而言，“持续推出独特的产品、服务”是一个不小的挑战。在往届“未来之星”中，这一比率是27.27%，在本届候选“未来之星”中，则高达50%。

　　一个因为缺乏“持续创新”而遭遇挫折的是海天天线(2003年“未来之星”)。创始人肖良勇64岁开始创业，几年时间就打造了一个成长高速的天线制造企业，而2006年海天却转盈为亏，亏损6910.9万元。这源于2004年的那场官司，海天天线主席肖兵等3兄妹，向父亲肖良勇兴讼，要求瓜分他名下的1.8亿股海天天线内资股。据观察人士称，肖良勇在天线领域是一个技术高手，经历家庭政变后，肖良勇退出企业经营，海天遭遇“持续创新”难题，好长时间不能“持续推出独特产品、服务”。后来，肖良勇重新出山，但是，海天能否破解“持续创新”谜题，仍然待解。

　　对成长型企业而言，这种成长的烦恼，也是一个中国式难题：如何从“一飞冲天”到“持续飞翔”？