成长的烦恼

　　那些来自企业内部的“软”烦恼正成为成长型企业的“硬”挑战。而成长型企业的烦恼，也是中国企业的普遍难题：如何从“一飞冲天”到“持续飞翔”？

　　文/本刊研究部 金错刀、曾兰

　　“未来之星”是一项针对高成长企业的调查性排行榜，7年来，本刊在寻找和发现高成长企业的过程中，也同时发现，许多曾经的高成长企业，在从“快”到“好”的跨越过程中却败下阵来。一般而言，企业在发展的不同阶段上，必定会经历不同的烦恼，但同时，一些明显的共性也会贯穿始终。

　　高成长企业有哪些具体的烦恼？那些倒在高速前进路上的企业为何失败？针对此，今年初，本刊联合

清华大学中国创业研究中心启动了一项以“成长的烦恼”命名的同题调查，调查对象涵盖两大人群：一是本刊2001年至2006年评选出的126家“未来之星”(以下简称“往届”)，二是70家2007年度候选“未来之星”(以下简称“本届候选”)。这些被调查企业涉及的行业以高科技为主体(约占71.43%)，制造业、建筑业紧随其后。调查企业所涉及的地域包括北京、深圳、上海、浙江、四川、湖北等。参与调查的企业领导人平均年龄接近40岁。

　　此外，我们还特别回访了数家“失败”或者“受挫”的往届“未来之星”，并采访了多位研究中小企业的专家，与一些成长型企业CEO进行了深入访谈。通过这些工作，我们既有机会了解到他们的真正烦恼，也看到了他们解决烦恼的智慧与经验。

　　总之，我们发现，一些看起来很“软”的烦恼，正成为高成长型企业的“硬”挑战。而且，相对于那些“硬”烦恼，这些“软”烦恼似乎更为严峻，也更具杀伤力。

　　挑战——“内部”和“外部”

　　成长型企业的“硬”挑战更多来自于外部还是内部？

　　对于往届“未来之星”而言，“外部挑战”和“内部挑战”同等重要，因为在这道选择题上，他们给出的答案是一半一半(见图1)；但对于今年的候选企业，“外部挑战”则超过了“内部挑战”。

　　在问卷设置的10个关于“外部挑战”的问题中，创业者的选择，使得最终的结果明显被分成“三大阵营”。位列第一阵营的，当然被视为最严重的挑战，包括“激烈的同行竞争”、“产业环境突变”、“宏观经济”三个指标，其分值分别高达60.47%、51.16%、32.56%(见图2)。这说明，对于处在激荡年代的创业者而言，竞争和产业环境因素仍存在着巨大的不确定性，这带来巨大机会，也带来巨大的风险。

　　位列第二阵营的，是较轻一级的挑战，分别是“政府管制”、“风险资本或金融机构的支持”、“主营业务增长乏力”、“原材料价格涨价”。其中，来自资本的力量正在发挥越来越大的作用。调查发现，成长型企业的最大“财务挑战”则分别是“扩大销售”、“财务治理”、“资金筹措”，其中，“扩大销售”的比率高达44.44%(见图3)，这也说明，成长型企业的最大目标仍是进攻和扩张。

　　被选入第三阵营的，显然是被大多数创业者“轻视”的因素，分别是“客户的转移”、“来自社会舆论或媒体的压力”、“环保的压力”。值得注意的是，所有回复问卷的企业在“环保的压力”一项上均未做选择，也就是说，中国的成长型企业到目前为止，还没有感受到“环保”的压力。与此相对应的是，在《财富》论坛上，“全球变暖”成为全球政商领袖最担忧的三大问题之一，而各大跨国公司纷纷强化自己在绿色环保上的竞争力。在这种巨大反差下，我们有必要追问一句，这是否显示了成长型企业的另一个短板，或者说是否预示了成长型企业从“快”到“好”存在的鸿沟？

　　“四大挑战”

　　我们的调查研究发现，那些真正的挑战往往来自内部，很多情况下，“内部挑战”甚至成为公司危机的根源。相反，那些做得好的企业，则擅长利用内部优化来预测并化解外部风险。

　　对于往届“未来之星”而言，最大的“内部挑战”分别是“清晰而有效的商业战略”、“现代化的管理制度”、“创始人瓶颈”、“持续推出独特的产品服务”。

　　在内部因素中，往届“未来之星”企业与本届“未来之星”候选企业存在着较大的分歧。本届候选企业认为，“高素质的员工”、 “清晰而有效的商业战略”、“高效的组织架构”才是最需要注意的挑战。同时，对于“清晰而有效的商业战略”这个因素，往届“未来之星”有63.64%选择此项，而本届候选企业仅有13.64%选择此项，相差50.00%(见图4)

　　挑战1：商业模式

　　调查中发现，即使对那些已经成长多年的企业，也面临一个困扰：选定一个“清晰而有效的商业战略”。这里面有两层含义，一是商业模式再清晰，一是商业模式升级。

　　案例之一是千橡。作为2006年的“未来之星”，千橡在2006年初融资4800万美元时，达到了眼球效应的高峰。作为最早以社区概念为商业模式的网站，千橡进行了大刀阔斧地扩张。在三年的时间里，千橡收购了猫扑、魔兽世界、renren、uume、Donews、校内网等社区网站。在商业模式还没有清晰的情况下，千橡利用资本进行了大量的扩张，在这种扩张中，千橡的商业模式更加让人看不懂。2006年下半年以来，随着中移 动对SP业务的政策限制，以及反“流氓软件”运动的兴起，千橡的业务大受影响，2006年9月，千橡进行第一轮裁员。2006年11月，千橡旗下的猫扑网宣布转型门户，千橡的商业模式更加扑朔迷离。2006年12月，千橡第二轮裁员，同时，千橡宣布进军网络游戏。2007年1月，千橡第三轮裁员，一个曾经鲜活的Web2.0品牌也进入“受挫之星”的名单。

　　另一个“受挫之星”是恒康乳业。作为2004年的“未来之星”，恒康乳业的商业模式一直处于不清晰和变动之中。自2001年起，恒康乳业凭借一种概念模糊的“海洋生物奶”成为乳业的后起之秀，并在央视大量投放广告，后来进入低谷。2004年，恒康乳业又开始全国布局，在华北五省区以多种方式建了六个工厂，采取“贴近市场”的战略。由于摊子铺得太大，恒康乳业资金链捉襟见肘。2006年1月底，恒康通知经销商企业停产，在整个2006年，媒体上充斥着“经销商讨债恒康”的消息。在观察人士看来，恒康属于机会主义的做法，在市场的早期，恒康抓到了机会，但是，在日益竞争激烈的乳业大战中，缺乏清晰商业模式的恒康遇到致命难题。2006年9月底，恒康复产。面对一个“红海”战场，恒康的未来仍是一个悬念。

　　调查发现，成长型企业在“成立之初”到“快”这一阶段，“商业模式”居第一；在“快”到“好”这一阶段，“团队”占绝对因素。要想跨越成长的门槛，从“快公司”到“好公司”，最重要的内部修炼分别是：“团队”、“商业模式”、“独特的技术或产品”(见图5)。

　　挑战2：管理现代化

　　有36.36%的“未来之星”把“现代化的管理制度”当作最大的内部挑战。在我们的回访调查中，有不少公司就是因为缺乏规范的管理，而成为“陨落之星”或“受挫之星”。

　　调查发现，对往届“未来之星”而言，“协调一致的企业文化”、“执行力”、“找到和留住优秀的员工”是企业内部最大的管理挑战。往届“未来之星”和本届候选企业在这一问题上存在较大的分歧。本届候选企业的管理挑战比较集中，“找到和留住优秀的员工”、“创新管理、不断推出酷产品”、“制定高效率的销售和渠道战略”占据了八成的比例(见图6)。

　　这些数据也表明了一个现象，成长型企业在不同阶段遇到的“管理挑战”也不同的。按照成长型企业的生命周期来看，他们一般都会有一个相似的经历：在初创期，内部挑战一般来自于产品和技术层面；在发展阶段，内部挑战则来自于品牌和营销层面；在壮大阶段，内部挑战则来自于管理层面。

　　一个“陨落之星”是万德莱。作为2001年的“未来之星”，万德莱转折点出现在2000年，在2000年之前，万德莱一直是一个发展迅速的成长型企业。2000年，作为深圳市政府向证监会推荐的23家高新企业之一，万德莱有可能首批在当时计划开设的创业板中上市。为了登上创业板，在短短两三年的时间，万德莱进行了超常的快速扩张，通过银行贷款及其他借款，扩大业务规模，收购其他产品和公司，企图创造一个实力与速度都更诱人的王国。最后，由于管理能力跟不上发展速度，万德莱投资的项目多数失败，还没来得及上市，就由于大面积亏损，资不抵债，快速地走向破产。

　　一个“受挫之星”是橡果国际。橡果曾是2006年的“未来之星”，自2006年7月以来，橡果却因为“媒体记者涉嫌敲诈”一案备受争议。2007年5月10日，“媒体记者熊川涉嫌敲诈橡果国际”案在朝阳法院开庭。熊川当庭认罪，但他的辩护人、中国政法大学教授许兰亭认为，熊川的过错在于没有拒绝橡果国际的“好处费”，而橡果国际在报案后还主动给记者送钱，涉嫌设套陷害。作为一个在纽交所上市的公司，橡果采取非正当的“江湖”做法，也引发了对其“管理现代化”的质疑。

　　如何构建“现代化的管理制度”？在战略咨询顾问宋新宇看来，“现代化的管理制度”并非和“家族式管理”相对应的，“现代化”的背后是要界定几个管理的边界：

　　1. 建立自我的控制系统。

　　2. 建立企业的边界体系，就是企业不允许做什么。

　　3. 建立企业文化系统，是指我鼓励你做什么，明确企业的理念、氛围、发展方向等。

　　4. 建立绩效考核体系，把企业的目标转化为个人的目标，完成目标给他什么奖励，没有完成目标有什么处罚。

　　5. 建立开放的学习系统。

　　挑战3：创始人瓶颈

　　尽管只有22.73%的人把“创始人瓶颈”当作最大的“内部挑战”，在调查中位列第三，但是，在很多人看来，“创始人瓶颈”也是最大的成长烦恼。因为，对中国的成长型企业而言，商业模式、管理现代化等难题的源头都来自于“创始人瓶颈”。

　　调查发现，对成长型企业领导人而言，“远见”(68.18%)、“专注于核心竞争力”(47.73%)、“ 创新能力(43.18%)”是最重要的三大技能。其次重要的技能是“诚信”、“激情”、“团队力”、“执行力”(见图7)。

　　前几项技能都是偏经营层面，后几项技能则是偏管理层面。这也描述了一个现实，成功的创业者首先必须是一个进攻型选手，要有远见，要专注、创新。但同时，他们也要处理好进攻和防守之间的关系，事实证明，那些陨落、受挫的“未来之星”，往往败在进攻和防守的失衡上。

　　一个最鲜明的“陨落之星”是托普。作为2001年的“未来之星”，托普的崛起和陨落都因为创始人宋如华。宋如华最擅长的就是生产“概念”，从“软件国际化及倍增计划”、“西部软件园”，到“炎黄在线”、“5000名软件工程师招聘计划”，宋如华把概念炒作到了极致。2004年3月，宋如华以2元价格转让自己所持有的1800万股股权，抽身托普，留下的是跨越10省12城市的12家银行间的巨额债权债务。

　　对待“创始人瓶颈”难题，《中国企业家》专家顾问团成员普遍认为，创始人的普遍问题是“自省缺乏”，从而一味冒进，却忽略了战略防守和内功修炼。

　　雷士照明总裁吴长江是一个颇具自省能力的“未来之星”(2005年)，企业成长快速，从1999年的100万元起步，2007年销售额预计突破30亿元。在接受《中国企业家》回访调查时，吴长江认为，要解决“创始人的瓶颈”，最重要的策略是：要自信，但不要自负。事实上，不少成长型企业的快速陨落，首先跟创始人的态度有关，一个致命的态度就是弄不清自信和自负的关系，毁在过度自负上。

　　吴长江借用毛泽东的一句话来描述自己对自信和自负的判断：自信是战略上藐视对手，战术上重视对手；而自负却是战略上藐视对手，战术上也藐视对手。

　　挑战4：持续创新

　　对成长型企业而言，“持续推出独特的产品、服务”是一个不小的挑战。在往届“未来之星”中，这一比率是27.27%，在本届候选“未来之星”中，则高达50%。

　　一个因为缺乏“持续创新”而遭遇挫折的是海天天线(2003年“未来之星”)。创始人肖良勇64岁开始创业，几年时间就打造了一个成长高速的天线制造企业，而2006年海天却转盈为亏，亏损6910.9万元。这源于2004年的那场官司，海天天线主席肖兵等3兄妹，向父亲肖良勇兴讼，要求瓜分他名下的1.8亿股海天天线内资股。据观察人士称，肖良勇在天线领域是一个技术高手，经历家庭政变后，肖良勇退出企业经营，海天遭遇“持续创新”难题，好长时间不能“持续推出独特产品、服务”。后来，肖良勇重新出山，但是，海天能否破解“持续创新”谜题，仍然待解。

　　对成长型企业而言，这种成长的烦恼，也是一个中国式难题：如何从“一飞冲天”到“持续飞翔”？