新消费时代的风险投资

　　文/本刊记者 林涛

　　赛伯乐(中国)投资管理公司董事长朱敏在中国投资了上十个创业公司，其中多数集中在高科技和服务领域。2006年的一天，一位朋友带他去一家不起眼的小店吃饭，小店里鲜美的野鱼让朱敏赞不绝口，他找到这家小店老板，“你想不想要投资？”一年以后，装修精致的卜家野鱼馆在杭州开设了三家分店且要求加盟者络绎不绝，每年为朱敏带来上百万利润，投资回报超过100%。“这其实是一个消费升级现象，这家餐馆蕴含着生态健康概念。”一位赛伯乐投资经理说。

　　听到这个评价，朱敏乐呵呵地说，“这个是玩儿的。”

　　空前关注中国人的衣食住行，对于活跃在中国的风险投资来说早已不再是“玩儿”的事情，根据清科研究中心发布的《2007年第一季度中国创业投资研究报告》，2007年第一季度IT行业在总的投资案例比例中继续下滑至50.7%，而去年同期的这一数据是66.7%。事实上，此刻盘旋在中国上空期待着陆的风险资本近200亿美元，有三百多家风险投资机构在寻找投资项目，IT公司的估值大幅度升高，这也自然导致更多资金自然向IT之外的行业流动。

　　“以前是互联网、宽带、无线这些东西。现在是创投开始谈杀猪宰羊(指双汇、小肥羊)。”智基创投陈友忠对《中国企业家》说。在不久前的第三届亚太投资峰会上，投资小肥羊被评为2006年最佳风险投资案例，而在清科评选出的2006最佳风投退出案例中，如家连锁酒店雀屏中选。过去，此类殊荣长期被TMT行业的百度、盛大和分众们霸占。

　　“在中国针对消费者的传统的产业项目里，现在有很多的高利润，高成长的机会。”陈友忠说。不仅如此，随着中国经济的持续增长和消费结构升级，几乎所有人相信，未来中国将会出现国际性消费品牌。

　　“这一轮完全有可能在中国诞生世界性品牌。” NEA中国区首席代表、董事蒋晓冬就持此观念。“消费结构变化是最近几年本质的变化，国际上认为人均GDP达到两三千美元以后就是整个消费结构的变化。”在他看来，“当中国的服务业占整个GDP70%以后，类似美国UPS、GAP、Warmart的公司都会在中国出现。”

　　“VC赚钱的本质就是投资增长和变革。”蒋晓冬看到了变革中的大把机会。现在的问题是，VC们已经准备好了吗？

　　投资“消费品”OR“消费服务”

　　“现在很多海外的资本都很看中投资中国消费类的概念，我从高盛到3i以后一直在考虑中国哪些企业值得投资。餐饮行业没有看到过以前有任何投资，但整个行业的发展速度和行业的背景又是这么有利，我觉得这里面一定有投资的机会。”3i集团亚太区副总裁王岱宗携手普凯以2500万美元入股小肥羊。王的热情如此之高，以至于当小肥羊公司表示不需要如此多资金时，王岱宗给对方建议，“可以拿一部分钱把部分加盟店收购回来”。

　　“看美国一百个上市公司里，中国可以类比大概有30个，70个没有的是什么？你去看一下，就会给你很多启发了。”中国消费市场的巨大空白是朱敏投入巨资的依据，而几乎所有排名行业细分领域前五名的服装、餐饮、以及家居等消费品牌企业都在受到风险投资的疯狂追逐。当然，也有人对此不屑一顾。

　　“过去找一个民营企业盈利三五千万很难，今天很容易，特别在消费领域这些行业。你是不是找某个年盈利5000万的制衣厂去投资？”IDG合伙人李建光自问自答，“那不是我们做的事情，我们不太会做这种事情，也不屑于做这种事情。”面对中国消费主义浪潮兴起，他看到的机会是“怎么跳出某一个企业，某一个行业，真正地创造出更多附加价值”。比如“在消费成为新潮流的情况下，通过娱乐带动品牌，通过品牌再带动渠道，带动消费品。而不是去投资一个服装店。”他现在的投资兴趣点是娱乐领域。

　　“不是消费品，是消费服务。”朱敏持同样的观念，“消费品和服务是两码事。携程就是一个服务，如家就是一个服务，不是品。不是造一个东西卖给人，他是一个服务。”在他看来，中国消费的崛起机会首先不在于消费品本身，而是消费渠道和服务，“渠道带动消费，我和沈南鹏投的比较像。”

　　携程的成功相当程度依赖其庞大的呼叫中心。如今，呼叫中心已经成为投资者判断消费服务型企业规模的标准之一，“你做到600个席位规模的时候，公司基本就可以上市了。”蒋晓冬判断，而NEA所投资的红孩子也采取了携程模式的在线＋电话服务。

　　不仅如此，蒋晓冬还与朱敏、沈南鹏联手在杭州投资了一家从事呼叫搜索业务模式的公司，这家名为中国绿线的公司从事基于互联网、电信、移 动三网合一的新型呼叫中心业务，蒋称其为“呼叫搜索”，“我认为中国的呼叫中心不应该走美国走过的路，美国的呼叫中心当年没有互联网，为什么中国不能把搜索和呼叫连在一起，把三网联在一起，做一个新一代的呼叫中心来呢？”朱敏说。

　　甜蜜与烦恼

　　凯雷是最早嗅到传统行业投资机会的投资者之一。“越深入了解就可以看到高增长，所谓传统行业在国内跟TMT的增长速度一样快，甚至更快。”凯雷投资集团董事总经理兼亚洲增长基金主管祖文萃说，而中国消费行业的高增长机会让凯雷如鱼得水，因为“凯雷在全球投最多的是所谓的传统行业，包括消费行业、能源、保健。”

　　凯雷在2005年投资安信地板，很快帮助安信推出其高端品牌，并进行了一系列收购，同时还帮助其进入美国的家装连锁销售渠道。

　　“我们能够提出那么多的建议，能够让卢总(安信总裁)觉得我们说的很像内行说出来的建议，是因为我们在美国投过一个比较大的综合地板公司，经验马上就可以放在这个公司里面来。” 祖文萃解释。凯雷在全球投资了200多家各种领域的公司，这些行业经验在凯雷内部网络上能够迅速被共享，这使得凯雷的投资人“有很深的行业支持和经验”。

　　祖文萃和他的团队拥有凯雷集团在传统行业的资源帮助，但是对于大部分长期置身高科技行业的VC来说，投资传统行业却是一个前所未有的挑战。

　　首先是信息渠道的阻隔。IT行业大都聚集在北京、上海等发达地区，以2006年为例，仅北京和上海两地就已经吸纳了所有风险投资金额的三分之二。

　　“传统行业的领域是分散在中国各地。”这让陈友忠大感头痛，“以前人脉多多少少可以掌握，通过聚会什么的，现在突然要跑去安徽看生物柴油，去山西看一个矿产。”

　　而据联想投资总经理陈浩介绍，“VC本身就是看得多投得少，我们每年看600—800个项目，投10个，顶多投10个。”传统企业区域分散的特点无疑增加了投资成本和难度，联想的解决之道是“比如通过中介、投行，包括跟各个地方的开发区、一些工业区。这种企业往往有这种特征，有些政府支持、扶持基金，可以去顺着这个渠道往下摸。”

　　另一个有趣的现象随之而来。前些年低调潜行、从不抛头露面的风险投资家们开始粉墨登场频频亮相电视或者平面媒体。有一次朱敏到萧山考察一家企业，对方看到他后说，“昨天晚上我在电视里看到过你，你这个就可信了。”而另一次他到家乡寻找投资机会，当地领导的话却让他哭笑不得，“哦，你又来骗我们了。以前很多人来说搞早期创业企业，结果骗了我们很多钱。”

　　即使拥有了知名度，风险投资还是会被诸多传统行业的创业者无情拒绝，中国互联网行业与风险投资的顺利对接是因为大量创业者的留学背景。而在传统行业，投资者面对的是一群四五十岁的企业家，“很多没有出国经验，不会讲英文，甚至不知道什么叫华尔街、开曼群岛。”同时，中国大量传统企业都是家族企业，当企业做到一定规模时，家族式的大家长也普遍不愿接受投资人所要求的财务管理以及职业化人才引进。

　　“这不是问题，是个现实。”蒋晓冬说，“现实就这样，要么去学要么就不学。如果不去学造成的负面影响会很大。”

　　“学会与传统企业沟通是他们必须补上的一课。”从事风险投资人力资源管理的eliot-elixir公司合伙人张璐说，而“另一个解决的办法就是从传统行业发掘人才充实到创投行业来，这也正在成为趋势。”

　　告别“两头在外”

　　“传统产业里很多人没有国际经营，这些项目的特征是服务一个很本土的顾客群。可能提出来的商业计划书全部是中文的，所熟悉的环境是中国式的。”陈友忠意识到，“他们很可能未来是到国内的中小企业板上市。”在他看来，“这是一个很大的挑战，对投资者也是一个生死交关的调整。”

　　在内地上市的需求不仅符合大量传统企业的习惯，而且随着国内资本市场全流通的实现以及A股市场的高市盈率和流动性增强，风险资本在A股市场的退出路径也日趋成熟。本土的融资环境在改善，国家发改委等部门也在试点和完善关于创投的立法。与此同时，外汇管理局的75号文以及商务部的10号文的发布，对于创投的境外股权设置等安排却越来越趋于严厉和限制。

　　“以前说是两头在外，钱从外面来，要到外面去，这个一定会在未来的三年到五年有根本的改变。”陈浩判断。

　　募集人民币基金也在成为业内的热门话题。

　　“其实我们人民币的投资，从2001年就开始在做了，今年已经有好几家我们被投资的公司，在准备A股上市。”陈浩透露。“(企业)到国外的资本市场上去作秀，其实真正的那些国外股民也未必完完全全懂中国。”

　　智基创投同样酝酿在今年8月与一家高科技园区成立一支1亿元人民币的人民币基金，陈友忠已经在为未来投资公司的A股上市未雨绸缪，“我认为绝大部分传统高成长的产业不是跑纳斯达克，而是到深圳。这样的话，这些掌握深圳项目的投资银行，绝对是你要合作的伙伴。像广发、平安、光大、长城等，他们有更多的人力资源，全国还有分公司，他们能找到更多的优质项目，去承包，把它带上市。我们现在只有12个人在前线。”

　　适度的泡沫？

　　200亿美元渴望在“中国制造”向“中国消费”或者“中国服务”升级的过程中升值。但是，“中国目前的市场，对创业者来说拿大钱太容易，绝对不是好事，创业者往往忽悠了别人，也忽悠了自己。”李建光指出。

　　风险投资曾经助长了中国互联网上许多急功近利的行为，上市文化、流氓软件、不计成本的跑马圈地……风险投资的大量进入传统行业，是否同样会给传统行业注入过多的肾上腺素？

　　陈浩同样意识到风险所在。“不能给过多的钱，给予过多的钱一定会有泡沫，一定会有浮躁，动作变形或者怎么样。”事实上，陈浩也已经在融到很多钱的企业里面看到了这种失误和问题。

　　祖文萃说，“大家想起泡沫就是六七年以前的互联网跟通讯，中国现在的情况和那时不一样，那时的泡沫是无形的东西创造的，这是虚的。现在不管是地板和石油的钻井都是实际的东西，都是有人会用和买的。”

　　陈浩则淡淡地评价，“这有点像喝啤酒，应该是有点泡沫，但是不能太多，这是一个度的问题。”

　　找正确的人做正确的事

　　——专访IDGVC高级合伙人李建光

　　《中国企业家》：据说IDG创始人麦戈文要投哪个企业的时候，一定坐那个人的车，看那个人的车开得快不快，如果那个人敢开快车，敢闯红灯的话就投他。这个故事是真的吗？

　　李建光：什么叫企业家？什么叫企业家精神？就是你敢冒这个险，敢做别人犹犹豫豫不敢做的事情。我闯红灯可能罚款200元，但是我闯过去前面有一千元钱堆在那儿，我先到了，所以就是这么一个概念。很多成功的创业型企业家，他们真的跟普通人的素质不一样，一心一意地做事情，对自己的事业像宗教一样地信仰，不管有多少钱，永远都是希望能赚更多钱用于事业的发展。

　　《中国企业家》：你觉得你们投资成功的企业有什么共性？

　　李建光：切尔西老板阿布总结巨额财产的来源时说，我在适当的时间出现在适当的地方。所以我们熟悉的企业家，一定是在正确的行业处在正确时间去做正确的事。这是最核心的。

　　但有了这三点你还不一定能成功。还有企业家实实在在作为管理者的真本事，你可能在正确的行业，你可能在正确的时间，但是这里边任何的差错，任何小小失误都会导致你失败。像互联网的寒冷期，有多少好的企业家，在那个时候有人不变，有的人变得太快，变到最后就失去了发展，真正的幸存者是能盯住行业的发展趋势，又能适度地变化，最后生存下来的人。

　　《中国企业家》：但在那么多商业计划书中，IDG怎么判断投资对象？

　　李建光：什么叫判断力？首先，在某个发展型的快速增长的经济体中，在某个产业领域总有一些部分会超出整个经济平均的成长。所以第一个判断，你怎么去判断这个行业是不是有这样的机会。

　　第二个判断，假设你了解这个行业，但是这个行业里边又有一个产业链。在这个行业的整个价值链分配中你怎么找到最关键的、对整个行业提纲挈领的最关键的点。

　　第三个判断，哪几家企业有可能卡位在最关键的点，成为最关键的企业。除了企业，我们还要再回到对人的判断，对团队创业者的判断。

　　《中国企业家》：你们投资了许多像腾讯、如家这样的成功案例，有运气在里面吗？

　　李建光：从我们所有的投资成功的案例来看，我认为运气至少占40%。比如说互联网繁荣的时期你占有一些好的资产，你正好在泡沫破灭的前两天把它卖了，这就是你的运气，同样的企业你错过了这几天。这就是我讲的运气，不是说我闭着眼睛去投资。从这个角度来讲运气占40%。

　　《中国企业家》：在什么情况下，投资人和创始人会出现激烈冲突和争论？

　　李建光：投资人跟这个创业者某些方面出现大的争论有两种情况，要么是宏观面出现问题，发生了显著的变化。这个投资人说，咱们赶快变化收缩一点。那个创业者说，这个时候正是我们脱颖而出扩张的时候。你说谁对谁错？很难说。

　　第二个一定是企业出现问题，比如说某些方面失控。只有这两个情况，才会导致一个理智的，像我们IDG这样的风险投资家，试图影响和干预创业者的情况。

　　《中国企业家》：为什么这么多年来，中国成功的高成长企业，主要是商业模式上的模仿而不是完完全全的模式创新和技术创新。

　　李建光：我们为什么不能创造出一种新的商业模式？我认为很难。从本质上讲，如果不把中国从定位为一个“世界工厂”和加工出口型经济，改变定位成满足国内无限的消费者需求的经济，技术的创新和商业模式的创新是很难做到的，大家缺乏这方面的创始力，这是从根上讲是这样的。

　　联想投资：用VC手法做成长型基金的事

　　——专访联想投资董事总经理陈浩

　　《中国企业家》：联想投资怎么看待目前消费品行业以及服务行业的投资机会？

　　陈浩：过去的几十年民营企业和一些自主创新企业经过自己的积累滚动发展到了今天，我们叫做所谓资本存量资产，他们已经从小苗长成了小树，但有没有机会成为大树呢？是完全可能，这里面有很多的机会。这种情况下，中国出现了成长型基金的机会，去帮助他们获得资本以后依靠资本更好地发展。

　　《中国企业家》：看起来是VC和成长型基金竞争同样的市场。

　　陈浩：我们很坚信用VC的这种手法去寻求创新，从长远来讲一定还是有机会的。因为社会在不断地发展和成长，你必须有这种新的推动力。就拿今天这个情况来看，存在这么好的一些成长性基金的机会，可能VC也不应该放过。但是我强调的是要用VC的手法去做一些可能是成长性基金做的事情，什么意思呢？就是我挑的这些苗，很可能有更高的成长性，我不是只是强调一个财技，PE更多的是靠资本，靠财技。我是两者结合，既看到资本和财技对这个企业的帮助，同时还看到企业本身的成长。它的成长指的就是团队，商业模式的创新，以及技术，所以我看的应该比PE看得还多，还深入，但是也许投的对象比他稍微再早一点点，我不去跟他抢树苗长得比较高的，我挑比他再早一点，比如说早一年的。

　　《中国企业家》：选择投资对象时你们会先看人还是先看事？

　　陈浩：我们是先看事情，人是重要，但是事在先。什么意思呢？我看到你有一个问题，很看好的创业者，一个很不看好的产业，我不会投。因为我的结论就是我不会投，可能其他的VC会投。

　　《中国企业家》：你们投资企业时通常会碰到哪些问题？

　　陈浩：第一类是这个公司的战略和具体的策略，往哪个方向走，做什么产品，什么样的模式等等，这类的问题我想是经常碰到的，恨不得跟这些CEO要来讨论的问题。

　　第二个是团队的问题，你不能要求一个创始人所有事情都明白，他可能精明一点，但是到一定时候要帮他找到很好的合作伙伴来弥补他的短处。

　　第三个重要的问题是，一个项目不光你一家在里面，还有其他的投资人，还有这些创始人本身。实际上是这个公司在成长的过程当中，它的利益机制，股权结构，以及治理结构，董事会在过程当中的把握和调整，这往往也会有一些问题，不同的股东站在不同的角度有不同的追求。

　　《中国企业家》：通常什么情况下会让你下决心把CEO换掉。有碰到过这种情况吗？

　　陈浩：有，这个比例一般会有20%。通常我觉得比较大的一个问题就是团队带不出来，他自己都没法管理和控制这个团队，碰到比较多的案例是自己内部斗，两个创始人都斗起来了。当然换人的过程也有一些办法，不是说一定要有人出局，可以挂起来做董事长，各种各样的办法，不必做得那么极端了。但有时候没办法，当这个公司的结构，从多数的概念来讲是不错的时候，一定把他换掉。

　　《中国企业家》：在目前投资界出现一定泡沫的情况下，你觉得企业应该如何面对。

　　陈浩：在这种泡沫情况下，什么样的企业才是好企业？其实就是求实进取。你行业现在是第五名，你一定要第四名、第三名往前争。外面有一些泡沫，或者给你包装也好，不必太去害怕，不要影响你自己企业的规划。VC自己也好，被投资的企业也好，就是自己不要去骗自己，怕的就是你自己骗自己，这是个很大的问题，你自己都陷在这个漩涡和泡沫里面，都分不清好坏了，那就完了。

　　最有趣的是意外常常出现

　　——专访凯雷集团董事总经理祖文萃

　　《中国企业家》：通常风险投资在西方国家是投资科技型企业，现在把这套投资模式移植到中国投资传统和消费类公司会有什么困难？

　　祖文萃：最主要的挑战是对行业了解，所以为什么在国外整个创投行业一般就是其中在TMT和医药行业，做投资者、创投的人和团队一般都是在这两个领域里面。你要跨出领域了解石油、能源、媒体，你的团队就没有这样深广的资源和网络以及对行业的了解。在全世界快速增长的经济里面，中国是最大，可以找到高增长种类最多的国家。凯雷集团有各种团队都做过投资，所以才能够更有效向中国多类型市场来投。

　　《中国企业家》：怎么看待现在这么多海外的VC和PE进入中国市场，而且中国本土的PE或者VC也在出现。那么，最后什么样的PE和VC能够在中国市场成功？

　　祖文萃：这个问题对整个行业最后的持续性有很大的影响，我的回答是看待VC和PE要跟看企业一样。企业最后成功，能持续下来，是因为有很好的体系和经验以及团队的积极性，能够把好的资源引进最后能够保留下来。现在的VC、PE要持续下去，而且在十年以后，十五年以后不单单能够持续下去，能够成为我们行业领先者，就跟企业一样，需要你的模式应该跟别人不同，你的团队比人家更优秀，你应该有别人没有的资源，你的体制更强、更专业化，这都非常重要。

　　这个行业的诞生不是在中国，但这个行业是非常本土性质的行业，是最后一定以本土的团队为主的行业。本土的团队和本土行业不等于就没有外资成份，我们的队伍就完全是本土队伍。

　　中国式PE的团队都是本土的人形成，对本土的项目判断反应应该是极快的，决定权百分之百应该是本土的，又能够利用国外的资源，跟国外资本市场的标准和资源结合起来，还能够顺着中国政府政策来走，几个因素都达到应该是能够成功的。

　　《中国企业家》：从2000年以后有大批中国高增长企业在海外纳斯达克上市，就你来看他们身上有什么共同的特征？

　　祖文萃：企业的特征都是在行业里第一个带头来开拓和实施特定商业模式，要不就是已经在行业做得最大或者第二大。能够既适合中国本土去开发企业的模式，又适合国际标准的体系，这是很难做的事情，上市的公司必须都有结合能力。

　　《中国企业家》：高增长的企业最容易受挫和失败的原因会在哪些方面？

　　祖文萃：一个企业在每个阶段需要的资源和体系制度都不一样，一个刚刚从零做到几千万、几亿，再从几亿做到十亿、一百亿的企业，他需要的人才、资源、体系都不一样，最容易失败的企业家，是他没有能力再跳一层。没有远见和能力、团队建立的组织，他没有建设往前发展的系统。有的公司高增长只能增长一段时间，在某一段时间就停下来或者掉下来了，所以这是最大的挑战。

　　《中国企业家》：在凯雷投资几个公司里面的过程中，有什么事情和发生的情况是出乎你的预料的？

　　祖文萃：其实每天都在管理想不到的事情，我们的模式非常积极，我们跟企业家是伙伴关系。包括很多市场执行战略，在每个礼拜、每个月都会出现没有想到的东西。

　　做判断到底是投还是不投，这是我们行业最大的技巧，其中很多的因素。对各样的风险做综合性判断，不可能百分之百都是正确的。竞争激烈性可能比你判断的要强得多，国家的政策在短期里面有一定的影响，队伍在投入的时候需要招更好的人，招这些人需要花的时间比你想象的要多，各个方面都可以形成意外。

　　(以上专访由本刊记者申音、林涛、丁晓磊采访整理)