CDP：做对手背后的引擎

　　本报记者 王旗 刘洋

　　这间公司曾经被误认为是家IT 企业。跟它实际的对手们不同，它的管理者张口必谈信息管理，流程再造。

　　它是一家人力资源外包服务商，只是走了一条不同的路。用其创始人王炜的话说：“我们真正的优势是引进了先进的理念，建立了一个大型的人力资源外包平台。从我们目前的业务模式看，国内并没有真正意义的直接竞争对手。”

　　这间公司就是CDP.如今这个年轻的企业已获得两轮风险投资，并在筹谋一年以后的上市。几天前，本报独家采访了该公司的CEO王炜先生和首席运营官吕威女士。

　　《财经时报》：过去的一年，CDP为何业务增长700%之多？

　　吕威：我们的业务增长是按照签约的员工“人”数统计的。2005年底的时候，我们有500人的业务量，2006年，人力资源外包的手段在不同行业应用，而中国的人力资源外包市场几乎是空白，各行业都有很大需求。我们在2006年获得的一个大单，是一家大型国企，这是个带来了30000多“人”的客户。因此从这个角度讲，增长700%，还是一个比较保守的数字。

　　《财经时报》：与传统的人力资源外包服务商相比，CDP有何优势？

　　吕威： CDP的模式，对于人力资源外包有划时代的意义。传统的人力资源外包，是手工操作，即使用一些IT等新型技术手段替代手工，但由于技术等方面的原因，跟国际化接轨仍不到位。CDP的外包服务，锁定在人力资源的管理和信息流的处理方面，2004年时和著名的企业管理软件和解决方案提供商SAP建立了全球的合作伙伴关系，把最先进的管理系统和理念引入国内，并且进行了一系列本地化的开发。这套系统和理念，正是CDP的真正优势所在。

　　《财经时报》：其他竞争者，如果获得一定资金支持，是否也可以跟SAP合作，从而形成对你们的竞争？

　　王炜：理论上当然可能。但是我们的系统，不是直接把SAP的东西搬过来。我们团队多年的专业知识、在行业里的积累，我们对系统的本地化开发，IT方面的设计，都不是短期内可以复制的。

　　《财经时报》：在此之前，国内人力资源外包最成功的要属外企服务公司等老牌的服务公司，CDP怎样看待和他们的竞争关系？

　　王炜：CDP跟那些老牌的人力资源外包服务企业之间，表面上看确实有些业务是竞争的，但实际上，由于我们的模式完全不同，双方已经形成“竞和”关系。现在我们已经和中国四达、北京外企人员服务公司(FESCO)都签约合作，为他们提供专业的人力资源外包服务(HRBPO)。这是因为，他们的业务发展到一定规模后遇到了瓶颈，需要我们这种有新型手段的公司，帮他们来解决问题。

　　《财经时报》：你们的这种合作，实质上就是，他们在前面拿到客户的单子，你们在做实际的外包工作。

　　王炜：正是这样的。我们已经变成他们背后的引擎。

　　《财经时报》：目前在这个市场，是否也会像其他行业一样出现“价格战”的状况，你们对价格问题如何判断？

　　吕威：CDP在行业中属于收费偏低的。现在市场上，员工保险、福利外包的业务，均价是一个人一个月70到80元，最贵的可能到150至200元，这些贵的可能有定期给员工组织文化活动等增值服务。从理论上来说，CDP由于工作方式的原因，价格可以比同业低不止一半。

　　王炜：客户实际上是在寻找价值优势，这是一种市场趋势。并不是说赢得客户一定要通过价格战，而是要提供更好的性价比、增值更多的服务。

　　《财经时报》：在同业的竞争之外，目前人力资源外包业务拓展的困难还有哪些？

　　王炜：主要的挑战还是来自于更多企业对这个概念的接受程度，他们可能会出于数据安全性、保密性的角度，不信任外包，但这会逐渐被接受，就跟网上银行从当初推出的受怀疑，到现在被很多人放心使用一样。

　　吕威：主要困难来自市场成熟度不够。如今市场正处在爆发期的前端。不同层面、不同行业的企业对外包的看法不同，有的考虑安全性，有的是想做，但找不到合适的服务商伙伴。但从公司战略讲，外包这一步是一定要走出去的。

　　链 接1995年，王炜创立了自己的第一家公司，从事咨询服务。1998年，这家公司被世界上最大的咨询公司Andersen以几千万美元买下，王炜成了Andersen在北加州ERP业务主管合伙人。同年，王炜走出硅谷，与人合创了Envive，并且得到SAP公司的投资。2000年，这家公司被美国一家上市的软件公司BMC Software买下。

　　也是在2000年，王炜回到中国，开始了他在国内的创业生涯。他最开始仍然是选择进入企业“打工”。后来，他从企业出来，开始跟亚盛的几个合伙人看项目，做投资。实际操作企业的经历，让王炜避免了仅用纯粹的财务角度的眼光选企业。

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