两极消费：卡夫--食品大帝摔在中档市场

　　卡夫：食品大帝摔在中档市场

　　全球第二大食品集团，“影响百万美国人的胃”的卡夫公司，在其最著名的产品——奶酪品类中，被来自高低两端的竞争者挤得进退两难，陷入了“中档绝境”中。对于这家1903年就建立的百年老品牌来讲，这是尴尬和失落的。

　　全球各个行业都在发生一个明显巨变：趋优和趋低市场的蓬勃发展，中档市场的进一步衰退，新兴的公司涌现在市场两端。而现有的著名品牌如果不能及时逃离中档市场，也只能失败。卡夫公司就是一例。

　　食品大帝黯然神伤

　　望着一纸辞退信，迈克心里感到有种难以言喻的滋味。一年多前，他曾很庆幸自己没有进入被裁员工之列。然而，在第二次裁员潮中，在美国卡夫公司干了十多年，现在他还是不得不惜别。

　　“卡夫” (Kraft)这个词在许多国人眼里还比较陌生，这对卡夫公司来说多少有些委屈——事实上，卡夫是第一批进入中国内地的国际食品和饮料公司之一。在中国市场上，卡夫旗下饼干业务稳坐第一，其中包括太平、奥利奥、趣多多、鬼脸嘟嘟等人们熟悉的品牌，TANG果珍固体速溶饮料和麦斯威尔咖啡也分别在各自领域占有第一、第二的市场份额。

　　卡夫在全球，特别是在欧美国家，是一个非常响亮的品牌。早在2004年，美国卡夫公司就创造了320亿美元的销售额，是全球第二大食品集团。它拥有不少全球最有价值的品牌，其中七个——麦斯威尔、奥斯卡迈尔、纳贝斯克、费城、波斯特、雅各布以及卡夫的年均销售额都超过了10亿美元。由于业务涉及咖啡、糖果、乳制品及饮料众多领域，卡夫公司被誉为“影响百万美国人的胃”的公司。

　　就是这样一家公司，最近几年却风波连连。2006年1月31日，卡夫出人意料地宣布在2008年前裁员8000人.关闭20家工厂。加上2004年所裁的6000人，裁员人数将占全部员工的13%。两次裁员力度之大，就连看惯了市场风云的华尔街分析师们，都不免吃了一惊。

　　卡夫前CEO罗杰德罗梅迪在写给员工的一份备忘录中解释了裁员的原因。他认为，原材料及

能源成本的上升，加上超市自营品牌的发展给卡夫造成很大压力，也导致卡夫股价在两年时间里下跌了8.7%。与此相对比的是，同期标普500指数上涨了15.8%，标普食品股指数上涨了3.7%。德意志银行分析师表示，2005年卡夫的营业利润率仅有15.3%，比2004年下降了1.2%，与2002年相比下降5.8%。

　　然而，在数字的背后，导致卡夫节节败退的真正原因是什么？

　　奶酪市场两极分化

　　波士顿咨询公司高级副总裁迈克尔•西尔弗斯坦认为，中档市场的衰退是给卡夫公司带来严峻挑战的原因，挑战主要来自奶酪产品。在欧美，提起卡夫这个品牌，人们首先想到的往往就是奶酪。早在1903年，正是卡夫(Kraft)先生坐着马车销售自己制作的奶酪，从而开创了一代食品帝国。但是，卡夫先生万万没有想到，历史悠久、销售百年的卡夫奶酪在新世纪到来之时，受到了各方面因素的排挤，甚至落败于一些廉价的超市自由品牌奶酪之下。

　　从前，卡夫奶酪一直是美国家庭主妇的最爱，针对于广大中档市场，是大部分家庭烹饪的日常佐料。美国的奶酪消费一直呈增长趋势，照理说，卡夫奶酪销售额应该一直增长才对，但是，由于在家做饭的家庭越来越少，许多女性参加了工作，因而无暇花时间计划、购物和准备食物。卡夫生产的恰恰就是这样的产品。同时，市场上逐渐出现了更多更便宜的奶酪，大部分都是超市自有品牌，消费者发现：这些奶酪的质量和卡夫差不多，价格却非常便宜。例如，2.49美元可以买到赛福维(Safeway)自有品牌的鲁赛恩切德干酪，而同样大小的卡夫干酪却要4.10美元，价格高了60%多。既然消费者有机会买到更便宜的奶酪，何乐而不为呢？

　　另一个方面，伴随便宜自有品牌奶酪旺销的，是特色奶酪兴起。尽管卡门贝干酪、羊奶酪、蓝纹奶酪和西班牙奶酪等具有异国情调的奶酪价格不菲，每磅高达12 至15美元，但是美国人对它们情有独钟。它们要么品质非凡卓越，要么是源自异国他乡、奇货可居，要么是有一些独特的技术和生产工艺。2005年，有2/3的美国超市设置了特色奶酪专柜，而2000年这一比例只有三分之一。2004年特色奶酪的销售额高达15亿美元，比2003年增长了约13%。仅仅六年时间，威斯康星州(Wisconsin)的特色奶酪产量就翻了一倍。在同样的六年时间里，在总额高达20亿美元的天然干酪市场中，卡夫的份额下降了大约5个百分点。

　　西尔弗斯坦表示，现在看来，整个中档消费品市场的规模的确仍然很大，但是其趋势则是不断缩减。

　　卡夫的习惯性错误

　　随着市场份额和利润的减少，卡夫公司不得不有所动作。按照市场两极化趋势的理论观点，它要么可以选择趋高路线，加大研发开发特色奶酪品种，要么降低现有产品价格，使得产品质优价廉，靠着销售量增加提高总利润率。

　　然而，卡夫选择了一招险棋——提价。

　　2005年11月，卡夫宣布部分产品类别提价4%，涨价涉及了卡夫14%的产品。对食品公司而言，提价的风险是显而易见的。卡夫产品差异性本来就不强，一旦提价幅度过大消费者极可能会转而投向对手，向两端市场进行分散。策略的失败是自然而然的，此前，卡夫就有过类似的失误。为了弥补原材料成本的上升，2003年初卡夫提高了部分产品的价格。后来的事实证明，这是一个短视行为。由于价格竞争激烈，提价造成了卡夫销量的下降。

　　既然提价行不通，卡夫公司决定从造成亏损的源头着手，努力消减成本。他们的目标是定价不变的情况下提高利润率，这样即使是市场份额降低了，总利润还是很可观的。

　　卡夫着手降低

供应链成本，缩减营销支出，并且重新设计自己的主打产品。这一系列降低成本的举措在他们的主要产品——卡夫干酪通心粉上体现得很明确。每年公司都会设置2%～3%的成本降低目标，而产品项目的管理者和配料者就要不断搜寻各种途径来降低配料的成本，因为配料在干酪通心粉系列产品的生产成本中所占比重很大。结果是，现在在卡夫干酪通心粉的配料表上没有“真正”的奶酪，因为真正的奶酪太贵了，现在的产品用干酪发酵剂、乳清、乳脂等等配料混合而成。尽管包装上写着“最浓郁的奶酪风情”，很多消费者也依喜爱这种口味，但是许多老消费者还是能够发现与1997年产品口味上的不同。尽管现在，卡夫干酪通心粉在同类产品中首屈一指且利润丰富，但是，显而易见的是，按照目前的发展策略将是危机四伏。

　　虽然努力削减产品成本，但是庞大公司的冗余支出还是让产品总成本大大高于一些超市品牌：7.25盎司的卡夫干酪通心粉要卖60美分，沃尔玛“用真正切德干酪制成”的自有产品仅售33美分。许多人依然选择卡夫，或许是因为他们喜欢这个品牌和口味，由或者仅仅是懒得换牌子。未来又如何呢？

　　毋庸置疑，卡夫的确是被来自高低两端的竞争对手挤在中间动弹不得，除了奶酪，这种趋势同样还在向趣多多饼干、卡夫色拉味调味料和麦斯威尔咖啡蔓延。在这种情况下，西尔弗斯坦建言，如果中档市场利润颇丰，卡夫公司不愿放弃，这在短期内并没有错。但是，应该同时投入精力和资源研发能够打入趋优市场或趋低市场的产品，或者通过适应消费者的口味和需求来重新定义中档市场。

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　　奶酪市场：看卡夫的对手如何两端移 动

　　卡夫今天所遇到的问题也曾困扰着它在美国的对手家乐氏公司(Kellogg)和萨简托公司(Sargento)，二者通过向趋高或趋低市场的移 动，取得了阶段性成功。

　　上世纪90年代，为了应付超市和食品杂货店自营品牌食品的威胁，家乐氏公司选择了与它们拼价格的下策，结果两败俱伤。90年代末，家乐氏公司更换管理层后果断退出这种零和游戏，并采取措施削减成本，加大对产品研发的投入。从2002年到2004年，该公司的研发经费投入大幅增加了41%，占销售额的1.5%，这一比例比卡夫还高。通过对趋高市场产品的研发和推出，家乐氏因此一举扭转了多年的颓势。2005年该公司净利润率达到了9.6%，比卡夫高1.9%。

　　在趋低奶酪市场上，萨简托这家公司做得非常不错，基本上取代了卡夫公司失去的市场份额。萨简托公司在为奶酪产品开发创新的包装方面有着多年的丰富经验。2003年，公司对一压即合拉链进行了升级，使其开启和封闭更加简单。公司的执行副总裁和首席运营官Mark Rhyan说：“我们的原始成本不断上涨，我们尽我们所能来避免将这些成本转嫁给我们的客户和消费者。”降低成本并不是开发这些专利技术的唯一目的，其首要目标是改进产品质量。“我们的主要目的是以超出我们的客户和消费预料的价格，提供给他们高质量的产品。”Rhyan说。

　　《竞争力》2007年第5期

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