十大管理人物一

　　盘点2006年最受关注的企业管理人物，我们不难发现，除了一直以来就备受关注的企业领袖和经理人之外，一些对管理的理念有很大冲击的所谓“小人物”也榜上有名，比如 “史上最牛的女秘书”瑞贝卡、“月入8000”的上海的哥臧勤。

　　在知识时代“人人都是管理者”的理念下，我们不仅仅要关注李东生的全球化战略、牛根生的社会责任、周伟火昆 的创新思维、陈天桥的商业模式，同样要关注Executive(管理者)层面给管理带来的冲击，它代表着知识时代管理的到来，代表着“卓有成效的管理者”其实人人都可以达成。

　　李东生：全球化没有“速成法”

　　黄光裕：企图突破“

　　周伟火昆：让创新走向实践

　　陈天桥：“新西湖”是不是“蓝海”

　　张荣坤：官商勾结的不归路

　　牛根生：财聚人散，财散人聚

　　任志强：做企业家还是做学者

　　俞敏洪：新东方模式能否复制

　　女秘书：新一代的上下级关系

　　臧 勤：快乐的自我管理

　　□ 本部分责任编辑：赵敏 杨云龙

　　陈天桥：“新西湖”是不是“蓝海”

　　关键词：商业模式

　　2006年，盛大转型，似乎船到中流。连续两个季度营收和赢利大幅下跌后，盛大今年第二季度的营收和赢利双双回涨。主营业务收入的模式完成了从“收门票”过渡到了“免门票、卖增值服务”的模式转变。

　　盛大此次模式转型的本质是由原来的 Come-pay-stay的运营模式改变为Come-stay-pay。这种从“收门票”到“免门票”的转变，正是新的CSP模式成为盛大收入持续强劲增长的原因。

　　旧的CPS模式下是先付钱再玩，玩得好再留下来，这给用户数和收入的增长设置了“天花板”。而盛大提出的CSP模式，降低了用户的进入门坎，可以随时进入玩游戏，用户群体庞大而且稳定，游戏变成了社区。在此基础上，CSP模式再通过各种增值服务刺激用户的需求，实现赢利。有了稳定的社区和成熟的运营经验，盛大要从用户口袋中掏钱并不是件困难的事情，而且赢利的可能性在时间和空间上都突破了。

　　CSP模式，符合web2.0的长尾理论核心，将游戏变成了社区。从消费者的消费心理出发，深得用户之心。目的是留住了客户，赚到了持续的服务和增值服务的钱。

　　盛大的成功转型，CSP模式的成功，既是盛大不断创新领军国内游戏产业的结果，也是顺应用户需求的必然趋势。CSP是一个超越免费模式的概念，CSP模式体现了盛大运营的核心竞争力的实质，有了这个核心的思维做什么游戏都能赚钱。

　　陈天桥在总结盛大过去六年的历程时认为，在当下的互联网环境当中，变是一种常态，不变是一种非常态。既然选择了互联网，选择了网络游戏和互动娱乐，就应随时准备着互联网技术和互联网用户带来的改变。与其让别人改变，不如自己改变；与其让收入压着被动地变，不如自己主动求变；与其以后变，不如现在变。

　　在游戏业务走到顶峰的时候，陈天桥迫切需要为盛大寻找下一个五年的战略成长通道。陈天桥的选择是通过不断地寻找蓝海来确立自己在整个互动娱乐媒体行业的优势。

　　在“蓝海战略”这个名词没有在国内流行之前，陈天桥已经开始用“新西湖”与“老西湖”这样的比喻向自己的部下做类似的战略阐述：“老西湖周围都是国宾馆，一亩地要1000万元。而你往后一仰，靠近钱塘江，去挖一个新西湖，周围的地都是你的。”

　　在自己最为渴求的平台方面，陈天桥亦曾跌入红海，盛大曾经尝试过自己进入即时通信、互联网门户等领域，但是很快就发现自己在同每个行业里的最强者竞争，因此断然撒手。陈天桥领悟到：“一旦前倾，所有的行业领先者都会成为竞争对手。一旦后仰，所有的这些行业领导者都会成为自己的合作伙伴。”盛大就此采用后仰的方式，提出“用遥控器上网”概念，让自己同其他的互联网整合者区分开来，在这里面，盛大会是唯一的平台供应商。

　　在陈天桥看来，过去的六年当中，盛大已经多次主动求变，通过蓝海式的拓展，实现公司的扩张。每次变革均经历大风险，在越来越多的“盛大还剩下什么”的质疑声中，盛大坚持着自己的模式和创新，但愿2007年陈天桥回首时别再“半夜醒来一身冷汗”了。

　　黄光裕：企图突破“天花板”

　　关键词：并购、扩张

　　2006年，黄光裕在国美的扩张之路上频频出手。

　　2006年7月，国美电器宣布以52.68亿港元并购中国第三大电器连锁商永乐电器。数据显示，双方合并后年销售额将达到800亿元。 　　

　　合并以后的企业应该可以去逐步扭转传统商业模式而创造新的商业模式，为上游企业扩大营运空间，从而避免低端的价值。正像一些媒体分析的那样，并购了永乐的新国美所面临的竞争对手已不是苏宁和大中，而是占有78%市场份额的其它家电渠道。

　　在传统业态模式下，国美已经把规模效应做到极致了。收购永乐后，店数规模和销售规模已经是业内的绝对老大，有人说，接下去如何扩张将是黄光裕考虑最多的问题。

　　由于过去一直依赖于低端竞争模式，与苏宁、永乐等竞争对手过于同质化，行业利润率远远低于欧美同行，国美收获的赞赏已经越来越少。鹏润电器被理解为黄光裕试图复制美国、欧洲家电零售模式，实现自我突破的新实验。一位业内人士表示，鹏润电器的路线将是未来对多数商品实行定制、贴牌，直接介入上游制造业。

　　此前国美电器将介入制造业的传闻，曾引起制造业极大恐慌，黄光裕在多个公开场合曾斩钉截铁地表示，国美绝不会介入制造业。但是，鹏润电器似乎并不在此承诺之列。

　　在沈阳还隐藏着黄光裕家族的另一个布局。沈阳经济技术开发区中央大街正在建设纵深2平方公里的“国美电器产业园”。该产业园由香港新恒基集团和国美集团共同投资，一期工程将于2007年正式投产，计划年生产能力为30亿元人民币。到2010年底，将形成年生产能力超过300亿元人民币的制造园区。

　　新恒基集团的董事长，正是黄光裕的哥哥黄俊钦。从1987年到1993年，国美电器都是由黄氏兄弟共同经营。12年后兄弟俩共同出手国美电器工业园，可谓用意深远。

　　黄氏家族试图借助代工或直接制造的方式涉足产业链上游，以实现更多的利润，从而提升在产业链中的控制地位。

　　很明显，黄光裕早就不再满足于做一个家电零售业大亨。

　　另外，黄光裕和全球第一大医药连锁店美国Walgreens共同出资成立国美医药股份有限公司，黄光裕计划投入20亿-30亿元资金，借助Walgreens连锁药店的先进管理体系和国美的实力，在全国打造国美医药门店，计划2006年在北京建立首批10家连锁店。 这意味着黄光裕正式进入其觊觎已久的利润丰厚的医药连锁业。

　　国务院发展研究中心市场所副主任陆刃波表示，黄光裕图谋进入医药连锁领域，固然受该市场目前35%以上的高毛利(家电零售约10%毛利)诱惑，同时也是为提前抢占未来新兴市场。

　　业内人士评价说：“走高端路线也好，进军上游控制产业链也罢，甚至跨行业进军医药连锁，其实都代表着黄光裕对于现在模式局限性的思考和布局。”有30%的把握就行动，这是黄光裕对自己的评价。目前的一系列新投资尝试，都可以解读为黄光裕试图对于传统“国美模式”的天花板的突破。

　　李东生：全球化没有“速成法”

　　关键词：全球化

　　历时两年备受煎熬的TCL国际化(海外并购)，不仅未能赢得拟议中的战略突破，反而因为巨额的亏损和并购整合的危机传导，将TCL整体拖入企业大震荡之中，“旧”的TCL不断被冲击、变化和重组，但“新”的“国际化”的TCL看起来还未建立。

　　2004年TCL并购阿尔卡特和汤姆逊的两个举措，在2006年到了露峥嵘的时候了。首先TCL在上半年净利润亏损7.38亿元，之后李东生在《鹰的重生》里面将解剖刀朝向自己，以刮骨疗毒的勇气公开反思自己在TCL管理上的失误，发誓要扭亏为盈。

　　10月底，TCL集团与法国汤姆逊公司同时发布公告，宣布将对两者的前合资公司TCL汤姆逊(TTE)之欧洲业务展开重组。此时的TCL，经历欧洲并购阵痛后采用了“休克疗法”。宣布放弃欧洲市场的品牌营销，仅仅保留OEM业务的重组方案，这无疑成为业界的重磅炸弹。“重组”是战术调整还是战略失败？针对欧洲业务重组的种种疑问，TCL方面澄清，TCL多媒体欧洲业务重组绝不意味着两年多前的国际化并购失败，TCL终止的是原有不盈利的业务，同时启动新的业务模式。TCL集团强调，与法国汤姆逊的合作仍然紧密，北美RCA品牌业务没有受到任何影响，同时，汤姆逊品牌的彩电业务仍行销俄罗斯、东欧等国。TCL表示，2009年停用汤姆逊品牌后，将考虑在欧洲启用TCL品牌或早先并购的德国施耐德品牌，也可以继续使用并购汤姆逊时获得的其他欧洲本地品牌。

　　有专家认为，造成TTE巨额亏损与TCL当初没有冷静评估自己的整合能力，李东生给自己消化汤姆逊的时间太短有关，现在的重组决定是明智的，休克疗法短时期内是承受痛苦，长远来看却是卸下了沉重包袱，反而将有利于整个TTE盈利。

　　李东生表示，TCL目前的困境是中国企业由本土市场走向全球市场都将遇到的挑战，扭亏汤姆逊和成功并购阿尔卡特将意味着TCL彩电和手机全球竞争力的建立。他表示，TCL是在为所有中国企业的国际化和中国经济体系全球化支付代价和探索成本。李东生希望，通过重组计划的实施，欧洲业务明年能扭亏，而北美业务今年第四季度可实现当季盈利，那么，TCL和TMT将可望于明年实现全面扭亏为盈。

　　TCL是一个仅仅有25年历史的中国公司，在众多公司安享国内太平与繁荣的关口，TCL率先走出国门，接连收购西方跨国公司。一如挫折和失败是一个人的真正财富，先行者的每一步，不管是成功还是失败，都是中国公司的一笔真正财富。TCL现在遇到的困难也是中国企业由中国市场走向全球市场遇到的挑战，这是我们为实现全球领先企业的目标提前支付的代价。

　　在极其惊险的跨国扩张道路上，TCL集团公司董事长兼总裁李东生向全世界展示了中国企业家的视野和雄心，但他还必须为成功增添更多的砝码。

　　对于TCL的失败，李东生个人反思是“文化整合”的问题，而一篇来自英国《金融时报》的评论则更为尖锐地指出：“TCL以及李东生还有误判市场趋势的过错，而这是中国企业向海外拓展时的一个普遍缺憾。”