“家文化”为根基的激励措施

　　在一个“家国天下”依次排序的国度，面对着世界上最为深刻细腻的员工，企业领导者需要掌握激励的关键点。除了为中层以上的管理人员设计具有竞争力的薪酬计划，提供良好的工作环境以及培训，最有力的激励应该来自对员工家庭的关心。

　　当前中国的现状是，一对独生子女夫妇往往需要承担四个老人的赡养义务，这在跨国公司尤其普遍。注意到这种特殊的国情，耐克森中国会对关键员工进行一定的补贴，帮助他们给予老人额外的资助，并为他们的孩子设立教育基金，使他们的下一代有一个更好的成长环境。每年，这一计划会针对20%左右的公司员工，享受者可以是高级经理，也可以是基层员工。每年公司都有强制的休假计划，以度假券的形式发放，员工必须和家人们一起度过假期。

　　通常，跨国公司都给人一种严谨、层级分明的印象，却也过于冷冰冰。改变这种氛围，公司需要在关键时刻成为员工后盾，而不是抛弃他。曾经有一名员工出差在外发生车祸，公司接到消息后，马上预订了外宾病房(普通病房已经订不上了)，并且联系救护车将他从外地火速接回上海进行手术。最宝贵的时间抓住了，员工生命得以延续。虽然账单很昂贵，但事情引起的反响非常大，员工们知道，如果遇到类似的事情，他们也肯定会得到支持。实际上，耐克森中国最核心的激励措施均来自对国民性的深刻理解—中国人重视家庭，并且知恩图报。作为跨国公司的高级主管，首先要忘掉的是自己外国人的身份，正如安道成，员工们更喜欢称他为“大哥”。

　　在成熟企业，人才战略的实施均以人力资源部门为主导。李磊认为，人力资源部门不是一个权力中心，它的权威应该来自以下三个方面，首先要了解本土人力资源的基本情况，第二要能够迎合企业的战略发展需求，第三要以令人信服的方式为各个部门的主管给出建议。更重要的，它还要强调民主、主动和授权。这是耐克森中国之旅的有益启示。