“少管多理”

　　经营海外人才的最关键问题就是如何有效管理这些不同文化的人才。正如美国佛罗里达国际大学管理学与国际商学教授加里·德斯勒(Gary Dessler)所说，多元文化下的人力资源管理是企业面临的共性挑战。对于这个挑战，倪频的应对之策是“少管多理”。

　　面对近千名分布在数十家分、子公司具有不同文化的员工，倪频认为，如果自己事必躬亲地管理每个细节，那么“纵有三头六臂也忙不过来”。既然如此，索性充分放权，尽量少管，多做梳理工作。

　　“管得少，就是管得好。”万向美国公司这些年来的业绩成为原通用电气公司总裁杰克·韦尔奇这句名言的又一佐证。而迈克尔和加里等公司核心高层之所以能被调动起积极性并长期服务于万向，就是因为他们在工作中被充分授权，可以充分施展自己的抱负。迈克尔就曾对朋友说，“尽管这家公司离世界级水平还有差距，但鲁冠球和倪频这两位老板的思想却十分开放，只要是有助于公司的建议，无论付出多大代价，他们都会接受并向你提供足够的资源帮助你去实现。”

　　“少管多理”策略的基础，就是要把复杂的问题简单化，混乱的事情规范化。当倪频请来加里和迈克尔以及其他管理者后，万向美国公司逐步建立起先进的管理操作流程和规范，如资金运营管理体系和系统、对分公司的管理系统等。

　　大家都按照规范的体系运作后，万向美国公司的管理模式就可以“简单、简单、再简单了”。根据倪频的说法，他们取消了各种形式上的会议，取消了层层汇报，将任务明确到人，责任明确到人。

　　对于所收购的分、子公司，大部分企业的做法是，至少派一个负责人、派一个财务人员进驻。但万向美国公司没有这么做。倪频认为与其固执地依靠自己人，还不如交给当地有经验者。因此，对于那些收购来的分公司，倪频原则上让它们自治，“如果原来的管理者能继续做得好，就让他们自己去做。”倪频说，有的分公司，他一次都没有去过；有些分公司的负责人，一年也见不到他一次。但倪频对它们的工作进展、增值能力却了如指掌，“我只关注它们的财务状况和现金流。”但是，对于那些效益不好的公司，倪频则经常光顾，为其解决问题出谋划策。他和他的核心管理团队曾帮助一个收购来的亏损企业实现了400%的年增长收益。

　　万向在美国市场前后收购了三四十家公司。倪频认为，买公司主要是为了获得经营管理的专门知识(Know-how)，而人则是这些Know-how的载体。因此，在万向整合这些公司的过程中，它们也在经营人才资源，并进行全球范围的整合。比如，2001年被万向收购来的UAI，2005年宣布倒闭。与此同时，万向和UAI的管理层重新注资成立了一家新公司。之所以要让它倒闭，是因为UAI此前的包袱太重，而倒闭则让万向甩掉了包袱并获得了人才。

　　美国经济的衰退对已在那里设立稳固桥头堡的万向来说，意味着更多的淘金机会。如果说之前万向在美国的收购都还是小动作，那么，现在它收购大公司的时机则越来越趋于成熟。因此，万向的“联合国”还将不断壮大。