“洋人才” 整合的前景

　　尽管全球化给中国企业带来了世界范围内利用人才的机会，但全球人力资源的整合与无障碍流动状况还不容乐观。麦肯锡的一项调查表明：各国之间员工的流动仍十分有限，许多有意去其他地方工作的员工害怕这会影响他们的职业前途。然而，公司如能设法满足自己的全球人才需求，并克服文化障碍和其他组织壁垒，往往会在业绩上超越那些在这方面无所作为的公司。

　　康岚认为，中国企业引进中高级海外人才，可优先考虑华裔、华侨和出国留学人员，以减少文化背景和语言沟通上的成本。在国外设立子公司或进行海外市场开拓时，则应吸引当地人才，实施人才本土化。

　　中山大学人力资源研究开发中心主任陈天祥认为，海外人才对于中国企业提高公司治理水平、熟悉国际市场规则、了解国外的风土人情和消费习惯、与国外政治社会和法律环境接轨以及获得国际的营销渠道等都大有裨益。一些日本优秀企业已经大量起用外籍人才，正是巴西出生的法国人卡洛斯·戈恩出任CEO,将日产汽车从从濒临破产中拯救出来；索尼的美国CEO也为索尼的发展做出了极大的贡献。一些走在前面的中国企业也大胆引进洋高管，联想聘任了戴尔前高级副总裁阿梅里奥担任CEO；中国平安、海尔、万向集团等在国际化的过程中，海外人才也发挥着越来越重要的作用。

　　中国企业的人才全球化是大势所趋，但陈天祥提醒说，中国企业引进海外人才需要注意引进与培养相结合。“我们引进洋高管，除了学习他们的国际化管理经验，更重要的是通过学习培养我们自己的人才。只有培养出一大批精通国际商业运营规则、具有国际视野又具有中国文化背景的人才，才能最终使中国企业立足于世界商业之林，振兴民族工业。”

　　冉毅波

　　人力资源管理协会(SHRM)中国首席代表，全球人力资源管理师、博士。

　　辅文

　　丰田泰国分公司的人才本土化经验

　　泰国丰田汽车(TMT)是丰田在海外开设的第一家子公司，它创立了“泰国化理念”：相对于日本人，泰国本地人在该子公司管理层中所占的比例越来越大。在把这种理论付诸实施的过程中，TMT经历了种种挑战，采取了一种人性化的开发方法——“显示尊重-建立信任-进行合作-寻找解决方案”，通过该方法营造了泰日双方员工的相互尊重和信任感，并最终实现对本地管理者的完全授权。

　　挑战一：本地员工不信任日籍经理做出的晋升决定

　　TMT努力通过内部提拔来拓展泰籍员工的角色。起初，日籍外派员工完全控制着晋升大权，泰籍员工对这些决定缺乏信任，对流程的公平性和透明性持怀疑态度。相比那些与日籍员工密切合作的泰国员工，那些与日籍员工较少打交道的人担心自己在提拔过程中会受到区别对待。新提拔上来的经理得不到下属的尊重和接受。

　　解决方法 TMT成立了晋升委员会，由泰籍员工和日籍顾问构成，前者担任选举成员，后者不具有任何决议权。后来，晋升委员会取消了日籍顾问，泰籍成员独立做出所有晋升决议，不受任何日籍员工的影响。这种新安排和决议方式逐渐获得了泰籍员工的信任。

　　挑战二：日籍管理者对泰籍管理者的能力缺乏信心

　　对于刚接受培训和提拔上来的泰籍管理者，一些日籍管理者对他们的能力不太信任，不愿完全授权，自己执掌一些关键任务，并把持着最终的决策权，这与“泰国化理念”格格不入。

　　解决方法 为了增强日籍员工对泰籍管理者的信心，TMT建立了一整套程序。首先，泰籍和日籍的同事一起对任务进行定义、分类和分析。其次，双方研究日籍员工执行这些任务所需投入的时间，并以此作为泰籍管理者的工作标准。第三，将这些任务在泰籍员工和日籍员工之间进行分工，以避免功能重叠。第四，日籍管理者为其泰籍同事提供在职培训，帮助他们执行分派的任务。这种循序渐进的发展计划有助于提高日籍管理者对泰籍同事的信心，使得泰籍管理者获得完全授权，并帮助他们逐步稳定地提升工作能力。

　　挑战三：新上任的泰籍管理者滥用职权

　　一些新提拔的泰籍管理者滥用职权，独断专行，激起泰籍员工和日籍员工的不满，导致团队内部矛盾。有些泰籍管理者出于炫耀目的，向外界泄漏了诸如新产品开发方面的保密信息。还有些泰籍管理者将自己的主要职责授权给下属，导致工作质量下降。

　　解决方法 日籍管理者开始密切关注泰籍新任管理者培训和发展的各个阶段，在监管方面努力做到既不过严又不过松。当由于行为不当而出现工作失误或发生矛盾时，日籍管理者与相关人员私下讨论，并为新提拔的泰籍管理者提供指导。

　　［摘译自Developing Local Talent in International Subsidiaries: the Importance of Trust and Respect in Toyota.］