有效利用“洋人才”的策略

　　全球化人才资源的整合已是当务之急，但中国企业在使用海外人才方面才刚起步，远非顺风顺水。良好的初衷和甜蜜的开始，往往经受不了时间的考验。

　　2005年，中国银行将原汇丰银行的高管美国人董乐明招至帐下，担任中行首席风险官。但仅仅18个月后董乐明便黯然离职。2005～2006年，曾是中国最大的民营建材和百货零售连锁企业的家世界连锁商业集团一度引进了9位外籍高管，并组建了“洋董事会”，希望将家世界打造成为中国的“沃尔玛”，但最终却以洋高管被清退、企业分崩离析而告终。

　　那么，中国企业应该如何利用全球人力资源，建构竞争优势？美国斯坦福大学杰夫里·普费弗(Jeffery Pfeffer) 教授在《求势于人》一书中指出了提高公司竞争力的16种人力资源管理实践活动，即就业安全感、招聘时的挑选、高工资、诱因薪金、雇员所有权、信息分享、参与和授权、团队和工作再设计、培训和技能开发、交叉使用和交叉培训、象征性的平等主义、工资浓缩、内部晋升、长期观点、对实践的测量、贯穿性的哲学。这些人力经营方式当然也适用于“洋人才”。

　　选对合适的人 越来越多的中国企业正在试图引入外籍高管来领导本地公司，或者请他们管理中国公司在海外的分、子公司。这些外籍高管大都年薪不菲，业绩却良莠不齐。

　　常见的海外高管招聘方式有三种。一是在网站或媒体上刊登招聘广告；二是利用海外的职业团体，如在会计师、律师、医生等专业性组织中发布信息，小范围、有针对性地寻找；三是通过猎头公司寻找。猎头公司作为专业的人才中介，拥有全球化的网络，能对候选人做详尽的背景调查，比较适合招聘企业高级管理人才。

　　“还有常见的一种方式，企业老总由于业务往来或在社交场合碰上了中意的对象，主动邀请其加盟。”全球最大的猎头公司光辉国际上海公司合伙人康岚认为，无论哪种招聘方式，如未经充分了解，风险就比较大。中国银行引进的董乐明曾在汇丰担任亚太区信贷总监6年，职业能力无可怀疑。但他进入中行后一开始就难以有效地开展工作。除了中外银行企业文化上的差异，语言沟通也是一大困难。董乐明在工作中要求配备3名全职翻译，其中两位翻译文件，一位为他的日常事务做口译。

　　“翻译往往会过滤掉一些东西。他负责中行上万亿元信贷资产的风险审核，一个如此重要的职位完全依赖翻译，在工作中肯定要打折扣。”一位中行内部人士这样分析董乐明败走中行的原因。

　　康岚把人才和企业比作结婚的双方。“在正式结婚前，最好双方都有一段时间相互了解对方。尽管许多海外人士具备丰富的国际市场运作经验，但对于中国特有的国情和企业文化，他们是否已经做好了足够的心理准备还很难说。”

　　TCL的案例很好地说明了“了解”的重要性。2004年收购法国汤姆逊彩电后，TCL多媒体在接下来的两年内发生巨亏，2004～2006年3年中频繁更换了4个CEO,但仍未扭亏，甚至在董事长李东生亲自担任CEO的1年时间内也未见多大起色。2007年中期，李东生高薪聘请原飞利浦DVD业务负责人、来自新加坡的梁耀荣执掌TCL多媒体。梁到任后就将飞利浦的管理经验引入，大刀阔斧地重建流程、压缩成本、引入海外专业人员，收效明显，2008年上半年即成功扭亏。值得注意的是，李东生并非对梁耀荣“一见钟情”。由于飞利浦和TCL是战略合作伙伴，梁李认识多年，彼此知根知底。据梁耀荣回忆，他多次受李东生邀请担任TCL多媒体负责人，但他直到退休后才正式到任。

　　不过，梁耀荣当初是作为救火队长临危受命。总体上看，国内企业如果经营管理正常，公司治理结构也比较健全，不需要对企业进行大刀阔斧的改造，一般不适宜安排外籍人士主持全局性的管理工作，引进有技术专长的专业型人才则比较合适。这是因为，海外人才在国外成熟企业往往是在某一个部门或地区任职，“专才型”居多。“尤其是非华裔的外籍人才，进入中国企业担任专业性强的工作容易发挥作用，他只要管好自己的业务部门就行了，不需过多的跨部门管理，或者多方协调。让他们管理很多人或复杂的组织架构难度会比较大。”曾在麦肯锡担任多年资深咨询顾问的康岚建议。

　　中国人寿、中国平安和万科等企业正是按这种思路引进专业洋人才。中国人寿在2004年就聘请了熟悉港美两地监管制度及资本市场运作的美籍资深精算师丹尼尔·昆尼出任总精算师职务，现任总精算师邵慧中在中国台湾出生并拥有美国国籍；中国平安最早在同行中引进海外高级管理与技术人才，组建了一支保险产品设计、投资理财管理及服务的高水准专业人才队伍；为了打造住宅工厂化生产的能力，万科在2006年招聘了日本丰田住宅公司的专家伏见文明作为技术总监。

　　信任与授权 在选定海外人才之后，对他们的信任与授权至关重要。对空降兵的信任与支持可以帮助他们尽快度过磨合期，而对海外当地员工的信任与授权，则可以充分挖掘本地人才的价值(参见下页：《丰田泰国分公司的人才本土化经验》)。

　　“一些大型民营企业花重金请来了海外空降兵，但老板却处处不放手，甚至空降兵职权范围内的事务都要插手，导致其下级绕开空降兵直接向老板汇报。这种状况必须避免。”康岚提醒说。

　　TCL多媒体的一位副总裁回忆说，TCL收购汤姆逊后，保留了很多原来的法国管理人员，中方也派去了一些人员参与管理。因为中国的高管对法国的情况心中没底，于是安排了类似“密探”之类的员工直接向总部汇报，这些员工与当时法国高管汇报的情况并不一致，造成了诸多混乱。

　　在具体授权上，当决定聘用后，企业可以给予海外人才正式的职位说明书，对他们的工作职责作出清晰的界定，并确立正式的指挥链。曾在Oracle任职多年的金碟集团行政总裁何经华加盟金蝶之初，就曾跟金蝶董事长徐少春签过一份详尽而清晰的职责说明书，密密麻麻五六页纸。这份由董事会秘书处起草的协议，约定了双方各自的权利、责任及一些具体流程。

　　有效激励 海外人才是稀缺人才，吸引和留住他们的方法就是提供有吸引力的总报酬。总报酬包括四个方面—个人成长空间、企业发展前景、整体薪酬待遇和良好工作环境(见上页表1)。为了得到最优秀的人才，企业必须在总报酬的四个方面都对人才产生吸引力。

　　海外人才的激励方式多种多样，如职位升迁、高额奖金、股权激励等。不过，外在激励绝非万能。美国人力资源管理大师麦格雷戈提醒说，当一个人受到外在激励时，他是在寻求行动本身之外的一种报酬，或是避免一种处罚。外在激励可能导致的结果是，在被激励对象的头脑中，“较之做正确的事情以追求企业的战略目标，他们常常把保持工作岗位或得到提升看得更重要”。

　　因此，企业应致力于打造与海外人才的情感纽带，让他们自发地对所做的工作、所服务的顾客、一起工作的团队伙伴产生责任感与使命感，通过自我激励、自我发展、主动承担责任，自觉主动地向组织目标靠拢。

　　“薪酬很重要，但不是最重要的。”太平洋保险一位人力资源负责人谈到“海归”人才的引进时说，大部分谈成的海归是“想回来”而非“想赚钱”的那部分人。“他们是这样一批人：40岁左右、在长期的海外生涯中个人财富的‘原始积累’已经完成，正在寻求个人价值的体现。还有很多人可能在海外遭遇职业生涯的‘天花板’，从而转向国内寻求发展。”