石田退三是在丰田经历战后劳资危机、举步艰难的情况下接任丰田公司社长的职务。面对严峻、复杂的形势，石田认为“造就人才”是最重要的一条，因此提出了“造人运动”。对石田来说，培育人才就是用丰田精神教育员工。因此他首先把丰田精神进行了总结和提升，形成了石田精神，然后建立教育制度。教育制度包括三大块：职场教育(OJT)、业余教育(OFFJT))和自我启发教育并发明了“个性对口鉴定制度”和“自己申报制度”开始了“造人运动”。“造人运动”的特点就是要充分发挥员工的自主性和尽量淡化上下级的等级意识，这在当时的日本是个创举。“造人运动”给丰田带来了勃勃生机，从巨额订单接受，到众多新工厂的建立；从战后第一辆“皇冠”车的诞生，到WTO的加入；从走出低谷的TPS，到进军美国市场的销售战略；铸就了丰田扬帆远航的伟大事业，石田退三也被丰田人尊称“复兴之祖”。

　　被誉为“日本的福特”的前丰田公司社长丰田英二同样也是一位人才育成大师，在丰田被称之为“创意功夫”的改善提案活动就是丰田英二一手倡导开展起来的。1950年丰田英二借鉴了美国福特公司“动脑筋创新”制度，率先在丰田公司开始了创意改善提案活动，其目的就是为了通过不断的开发员工的个人改善和创新能力，改善公司的经营，使个人得到成长。半个多世纪以来，丰田的创意改善提案活动一直被全体丰田员工视为提升自己改善能力、改善人与人之间的交流、提高个人参与公司的经营意识、不断暴露问题以及提高工作现场活力的法宝。有资料统计2000年度丰田公司的提案件数高达65万条，人均12件之多，采纳率高达99%。笔者有幸今年初率团访问丰田公司的堤工厂，发现全厂2000名员工，2007年提案件数人均17件，采纳率95%以上，许多一线的员工通过提案活动提升了自己的改善能力，成为丰田公司掌握现场技能操作和现场改善技术的优秀人才。

　　《中国商界》：对于企业来说，有没有什么切实可行的方法，能够在自己的企业中建成自己的人才育成体系？我们有什么能够借鉴的方法吗？

　　王月：其实现在企业都知道，企业要想获得长足的发展，就必须得有自己的人才育成体系，招到人才，留住人才，还更要能培养人才，建立企业自己的人才育成体系。丰田公司的做法恰好是我们值得我们借鉴的。

　　为了实现人才育成的宏伟战略，丰田公司通过几十年的尝试、积累和沉淀，逐步形成了非常完善的人才育成体系，为公司的经营培养了大批的管理人才、技术人才、改善人才，使丰田成为世界制造业赫赫有名的造人机器、育人摇篮。

　　1、建立各类教育体系

　　2、员工技能工作学习计划

　　丰田的员工每人都有各自的学习计划档案，不但是学习计划而且标明了各种要求，利于学员按目标和要求学习，员工通过学习要接受包括职业经验、设备经验、实践技能等在内的评价。

　　3、生产操作岗位的技能培训

　　丰田的操作岗位的技能培训是通过等级确认来完成的。它包含了基本技能、本岗位技能、多技能、改善能力、指导改善能力等五个能级来评价一般作业者、骨干、班组长、专项担当等人的

　　综合能力和专项能力，使之形成人才培养的阶梯。

　　4、多能工训练

　　在TPS体系中多能工既是一项改善的工具，也是体现员工个人价值的标尺。因此为了消除生产制程中的浪费现象，最大限度地控制成本，丰田公司大力倡导多能工的培训，有效的在设备布局、生产线编程、U形线、连续流制造、一个流生产模式中发挥了极大的作用。

　　人物档案

　　王月

　　爱波瑞精益学院副院长

　　爱波瑞培训事业部总经理

　　高级咨询顾问/培训师

　　曾任三星集团在华公司精益推进部长多年，期间赴集团总部接受系统培训二年，回国后直接负责集团内部精益系统的导入和后期的持续革新改善推进工作，具有丰富的现场管理工作经验。现已为爱波瑞公司的近百家客户提供了相关的培训和导入式的项目咨询。