文/乔尔·里奇 阿郎·索罗森

　　现金，如何有效管理人才已经提上了重要议事日程。然而，目前行之有效、又符合中国特色的管理方法却凤毛麟角。企业在人才竞争中最常用的手法，就是花大价钱网罗人才。但，买得到人才，却又留不住人才。新人的加入从某种角度激化了人才留用的危机，比如新人加盟管理层阻碍了现有员工的晋升机会，有可能促使老员工离职去别的公司寻找更好的机会。

　　管理“不良跳槽率”，是应对人才短缺的有效途径之一。越来越多在中国的公司将吸引和保留人才纳入其战略不可缺少的组成部分，从而降低成本，提高投资回报率。

　　有效管理员工跳槽的第一步，是弄明白对企业最核心的业务和产品产生影响的员工及相关因素。比如公司是否希望留住流失的员工？为什么员工会跳槽选择其他的公司？是对薪酬不满？是为了更好的升迁机会？是对上司不满？还是其他什么原因？如此，企业才能有针对性地做出行之有效的方案遏制不良跳槽率。

　　什么是员工跳槽给公司带来的隐性损失？

　　核心员工突然跳槽，对企业造成最大的伤害是实现战略和创利职位上的人才断档。举例来说，核心创意、市场研发人才的流失会对以创新求胜的公司造成巨大影响，因为没有好的新产品会影响销售业绩。

　　什么是不良跳槽率？

　　诊断企业是否存在不良跳槽率的第一步，是划分哪些角色是关键人才，从而确定核心职位上是否人才流失严重。例如，两家传统的法律事务所奉行相同的“升迁/离职”模式，跳槽率大致相同，可是一家欢喜一家愁，原因何在呢？

　　一家事务所沿用内部人才培养机制，大部分合伙人都是从助理律师一步步升迁上来，由此，优秀助理律师的流失损害了其人才培养输送通道，所以，这是不良跳槽现象。另一家事务所未沿用内部人才培养机制，成为合伙人的助理律师转而投向客户或将来可能的客户的影响便会减小。这不但精简了机构，而且有助于事务所与旧员工现在服务的公司发展业务往来。

　　当然，有些情况下，即使优秀人才流失也不是严重的问题，比如这个位置在公司战略上已经不再重要了。而且对于需要精简机构的公司来说，员工自愿离职，另谋出路是件好事。不过，前提条件是走的员工不是核心岗位上的，否则这是一个危险的信号，应该引起管理层的重视。

　　“人才分类框架模型”将帮助企业划分哪些角色是关键人才，明确不良跳槽率对企业造成的伤害。所以，企业应将财力和物力的投资集中于发掘不良跳槽率的根源，从而制定行之有效的战略，投入必要的资源来减低不良跳槽率。

　　如何量化不良跳槽率？

　　诊断企业是否存在不良跳槽率后，需要量化不良跳槽对公司造成的直接和间接经济损失。直接经济损失广为人知而且容易测量，包括招募费，新人雇佣费、临时替代员工支出、培训新人费和现有员工的加班费。间接经济损失则鲜为人知，而且不易量化，但是企业的损失更大。这其中包括生产力的降低，资源的不合理分配，替补能力的减弱，客户的流失和工作时间的浪费。

　　为了量化间接经济损失，企业首先必须弄清哪些业务受到了间接经济损失。以下是三个关于不良跳槽率伤害利润和生产力的案例：

　　- 一间电子公司与政府有生产通讯设备和研发相关软件的合同。如果企业无法吸引和留住好的工程师，就不能按时完成订单，从而损害赢收。

　　-一家药厂得到了新药品在未来十年销售的许可。但其市场发展营销部人才流失严重。企业应该及时重视，并采取行动解决这个问题，否则将会损失很多未来收入。

　　-一家会计事务所的工作流程是让新大学毕业生做大部分工作，然后由有经验的经理审核。如果事务所不能聘用足够适合的大学毕业生，经理就不得不亲自做大部分工作，再由合伙人审核。这意味着他们不能有足够的时间做其职责范围内的高端工作，如发展业务、吸引新客户。而且，事务所因无法向客户收取低端工作的费用而损失收入。

　　另一个量化间接经济损失的方法，是确定哪些职位：1)是输运产品和服务的核心，2)是需要花费巨大才能填补的空缺，3)是主要创利赢收的来源。一些企业运用更加精确的技术手段来测量这些职位上流失员工的损失，而沿用比较模糊的方式来测量不那么重要岗位上流失员工的损失。