探春辞职引发的权力危机

　　主持人：

　　景素奇 国际人力资本网董事长

　　纪亮 《中外管理》杂志“大话人力资源”栏目编辑

　　嘉宾：

　　周锚 买麦网总经理

　　梁军 实达科技人力资源部总监

　　莘强 三星中国人力资源部总监

　　唐爱国 北京大学人才开发办公室主任

　　王海鹰 北京精锐纵横营销顾问有限公司董事长

　　企业如果既不甘心接受骨干变相“伸手要权”，又不愿意骨干流失，该怎么办？

　　大观园集团是一家以水泥

能源为主的综合性民营集团公司，最近几年发展形势喜人，可旗下的广告公司多年来始终业绩不佳。为了扭转现状，2006年底，集团任命广告公司核心骨干薛宝钗出任总经理，聘任期一年，年终根据业绩考核决定是否留任。结果引起了广告公司另一骨干贾探春的不满，当即提出了辞职。

　　探春觉得自己并不比薛宝钗差，过去的业绩甚至胜过宝钗，而且当总经理是自己一直以来的追求，只有做了总经理才能实现自己的能力与人生价值。董事会经过考虑之后，觉得放走探春这样的人才是一种损失，便千方百计将探春留了下了，同时也留下了探春的满腹牢骚。

　　不过，牢骚归牢骚，探春还是积极配合宝钗工作，尤其业务还是做得不错，整个广告公司里面业务排在第一位。然而在宝钗担任总经理的半年时间里公司遇到了极大的挑战，一是互联网对传统广告业的影响巨大；另外，第一次做总经理，欠缺管理和团队建设经验以及横向内外的协调经验，结果2007年上半年业绩同比只完成计划的38%。于是，探春又旧话重提，向董事会表示不想在宝钗这样无能的领导手下工作，再次要求辞职。

　　董事会当然明白，探春这次辞职有要挟的意思——要么批准其辞职，要么让她做总经理。而这两种选择对大观园广告公司来说都是比较大的损失。集团CEO王熙凤在这个问题上左右为难：一方面不想放走探春这么优秀的人才，另一方面又不愿意在与员工的博弈中成为被胁迫的角色。情急之下王熙凤修书一封，说明意图，派集团助理平儿前往《中外管理》杂志社，希望得到专家团的帮助。

　　探春的野心

　　企业如何看待骨干对于更高职位的野心？是追求，还是要挟？

　　唐爱国：

　　为什么探春一次一次提出辞职，她有业绩，有与董事会博弈的力量，你要留住她必须要付出代价，这就是博弈。从人力资源角度来讲，就是激励机制的问题。在管理学上，探春的心理是讲究责权利结合的激励机制。所以我的个人倾向要首先在公司内部建立这种正确的价值导向，实现公司的战略目标。

　　探春的离职表面看是对宝钗能力的不满，实际上最终矛盾是互联网媒体跟传统媒体的竞争关系。现在广告媒体受到一些挤压，但是又找到新的空间，比如说电梯里的分众传媒。还有针对特定行业的，比如说房地产，就有了市场细分，你找准市场细分，就找准自己的业绩。所以我建议如果宝钗对这种形势没有充分认识的话，董事会应该可以考虑探春的要求，也许对公司发展是一种转机。

　　梁 军：

　　探春的辞职现在看来只是一种要挟，背后的原动力是她对成功的渴望、对能力认可的需求。所以剩下的问题是董事会如何满足她的需求。一个人的野心是双方面的。只要与公司目标相符合、只要对效益有帮助，我们就应该鼓励员工的野心。

　　王海鹰：

　　我们讨论这个话题有一个前提，大观园集团是一个小公司，而作为管理者，王熙凤为首的管理层有一种情绪：探春好像是在要挟。用要挟这个词不妥，作为管理者要有一定的胸怀，海纳百川的胸怀。

　　必须肯定的是探春的业务能力非常强，并且有为公司出力的决心和行动。如果不给探春一个机会，就会把有能力人的打击下去。在这个问题上我的意见是：在天平上倾斜，保护强人。虽然探春很急躁，在薛宝钗任期未满的时候就提出了辞职，但这只能说明她有很强的职业诉愿，这不是件坏事情。

　　给探春一个机会

　　企业如何能让有野心的骨干安心工作？如何才能实现企业与个人的双赢？

　　王海鹰：

　　我在管理中也碰到过这样的情况：像探春这样的人能力非常强，并且需要更高的职位，但是企业没有合适的岗位空缺，管理层应该怎么办？我有两个建议：

　　一是从我党的机制中悟出的一些道理，比如说中央候补委员。现在探春的业绩很好，如果不给予更高的职位，她很可能另谋高就。那我们就需要通过候补职位的方式，让探春看到希望。现在探春的辞职，无非是觉得自己比现任总经理薛宝钗能力要强，但是薛宝钗真的离职之后，谁出任总经理依然是未知数，探春心里没有底，所以采用了辞职的杀手锏。

　　还有一种方法就是事业部制。如果我是王熙凤，会成立一个事业部——一个独立核算的非法人部门。有些人能力特别强，发她很高的薪水也在公司呆不下去，而且董事会也心疼。那就让她当一个没有营业执照的老板，用业绩说话。有时候不当家不知道柴米贵，当探春在事业部作为主管亲自参与管理的时候，就会理解公司的难处了。

　　周 锚：

　　关于探春的位置安排，董事会需要全盘考虑，如果其他部门也需要探春这样的人才，尤其是能够发挥她销售干将的作用，那就对探春进行工作调动。这样不仅发挥了她的作用，还可以满足她一定的期望值。

　　这件事情说明董事会在用人上存在失误，不应该把这两个人留在一个部门，企业用人的原则是用人不疑，疑人不用。两个能力相当、业绩相当、阅历相当的人在一起，容易引起矛盾。从培养人才的角度，如果探春可以塑造成为管理人才，第一时间就应该向她讲明，这样是对企业负责，也是对探春负责。

　　梁 军：

　　在我们企业对探春这种人启用的是谈话方式，选定一个跟她关系比较亲近的员工与之交心。员工谈话的目的非常明确，就是了解到探春真正诉求是什么，找到这个关键之后启动组织谈话，其结构内容大体包括三个方面：对工作历史的评定，针对其职业诉求进行分析解释，以及对客观环境和条件的说明。

　　给探春寻找接班人

　　如何将骨干离职带来的损失减到最低？人才梯队建设对民营企业是否适用？

　　莘 强：

　　在像GE这样的国外企业里有一个“后继者计划”，基本上把这种核心人力按照企业独有的办法进行排序。所以一旦核心人力走的时候，不会让企业突然出现一个大窟窿。我在三星任职的时候自己也有后继者，只不过我的老板不告诉我而已。这种代替不是恶意的，是一种善意，是督促你去提高。

　　而在我国，有的时候在民营企业完全是靠领导、经理个人魅力影响企业的运作，没有形成机制，往往是以个人的魅力影响企业文化。企业发展有不同的阶段，如果过分依赖于个人，一旦个体不存在的时候，这个企业靠什么运作？

　　所以我们的民营企业需要建立一套制度，制度当中有人才梯队，才能像供血一样，人才走了不至于出现一个窟窿，后续人才可以跟进。

　　王海鹰：

　　梯队建设对跨国公司是可行的，对民营企业不怎么可行。民营企业不像跨国公司财力雄厚，可以在人才培养上拿出很多钱，民营企业没有这样的条件。在我国民营企业要学会妥协，尽量避免人才的流失，因为通过成本核算，我们会发现妥协的成本往往是最低的，远远低于人才培养、梯队建设的成本。做企业就要“藏污纳垢”，企业需要容忍和留住探春这样的人才,我就可以坦诚地承认我的企业就有一批这样可爱又可恨的“坏蛋”。

　　(“大话人力资源”为《中外管理》杂志与国内领先的人力资源服务公司北京腾驹达管理顾问公司共同发起的圆桌沙龙。每个月邀请CEO、人力资源总监、人力资源管理专家三方共同讨论以中国古典四大名著内容为情境的人力资源管理问题，旨在有的放矢地展现与人力资源管理相关的管理理念和方法，让您在谈笑间由虚鉴实。)

　　整理/编辑：纪 亮