西门子：给予员工的不仅仅是一个职位

　　王佑

　　开放式对话、互相尊重、明晰的目标和果断的领导力，这些多元化的要素是西门子公司雇主文化最重要的组成部分

　　在某家跨国公司中国区网站的左上角，镶嵌了这样一幅照片：蓝天白云下，一个正在海边嬉戏、头发湿漉漉的漂亮中国小女孩正冲着你灿烂地微笑着。

　　这家网站的主人，恰恰是西门子。

　　开放式对话、互相尊重、明晰的目标和果断的领导力，这些多元化的要素是西门子公司雇主文化最重要的组成部分。

　　在西门子(中国)有限公司资深副总裁、上海分公司总经理孟凡辰看来，西门子被视为

最佳雇主之一的重要原因是在竞争激烈的劳动力市场中，西门子所给予员工的，不仅仅是一个职位，它还蕴涵着美好的生活、丰富的工作内涵和长远的职业规划。

　　好雇主体现在多方面

　　一家好的雇主，不仅需要提供给雇员更好的待遇、倡导更健康愉快的生活方式，更应为员工创造长远并可实现人生价值的职业发展之路。

　　个人薪资方面，西门子所希望的是，让每位员工可以深入了解自己薪酬体系制定的过程：包括它的组成、计算方法以及与个人绩效、公司总体绩效之间的联系。公司还不断调整薪酬组合，与主要竞争对手保持同一水平。同时，企业也会密切观察流通市场走势以便及时作出相应调整。

　　业余生活上，西门子员工可以根据自己的兴趣，加入公司的游泳俱乐部等各种俱乐部，追求健康充实的生活方式。每年，公司还组织员工新年晚会、员工旅游，让员工在休闲中加强团队合作精神，推动高绩效企业文化的发展。

　　作为一家百年跨国公司，职业发展是人才极其看重的一环。“公司为员工提供了三条职业发展路径：综合管理、项目管理和技术专家。对于每条职业发展道路，公司会提供多种发展方案，如分派新任务、增加工作内涵、岗位轮换或工作调动，以及各种培训和发展项目等。”孟凡辰表示，如果某条道路并不适合员工，你仍可以有其他路径的选择权，从而发展和完善自己的职业生涯。

　　导师制：员工心灵的对话

　　2005年起，西门子(中国)启动了导师制度，通过高级管理层面对面的亲自指导，帮助顶尖人才发展

领导力。部分有潜力的中层可以在公司的高层管理者中选择自己心仪的“对象”，但作为学生，你要尽可能地避开自己的直接上司作为自己的导师。

　　“当时有三个人选了我。”孟凡辰讲起这段故事时，显然进入了状态，“其中两位是西门子技术服务公司的某高级管理人员和西门子某合资企业首席财务官，后者是一个老外；还有一位是上海分公司财务系统的业务主管。”

　　孟凡辰说，这是一个比较分散的沟通机制。彼此先要互相认识，并定期沟通交流，了解清楚各自的预期，“每一到两个月，我们会一起吃中饭或晚饭，多数是轻松的聊天方式。理论上讲，因彼此的领域不同，我对他们更多的指导是超脱的。当然，他们有一些具体的工作细节问题，也想听取我的想法和判断。不过有一点很关键，你自己的成长，还需要自己去定位并思考、。”

　　西门子推行“导师制”的初衷是，希望通过这种方法来打破固有的上下级关系，跳出以业务集团为主的纵向条块管理，并通过高级管理层的亲自指导使顶尖人才得到综合全面并快速的发展。

　　“类似这样的导师制，在华的跨国公司推广得非常少，他们一开始通常是先做市场。”孟凡辰说，很多跨国公司的主导方式就是外派人员。随着领导者的更换，中高层核心也相应会有大幅度的调整，人才的稳定性很差。而这种模式，则可以打破以往的某种直属关系，而不是将人才的管理禁锢在一个团队，甚至一个直接领导人之下。“通过跨部门的沟通与交流，加强了员工对企业文化的理念认同感，有利于人才的全面发展。”

　　跨国公司人才

　　最缺乏的是综合能力

　　外语能力突出、竞争意识强烈，是跨国公司人才的明显优势。然而，这些能力并不能足以造就一名真正的跨国公司杰出管理者。

　　孟凡辰认为，想进一步成长，他还要有多文化的经验，要能适应不同环境的工作。“如果他有海外的生活背景则更好。这个要求绝对不是一个普通的要求。”

　　他还说，比如上海本地员工，他们的视野很开阔，法律意识也很强，但优秀的管理者，还有一个门槛必须跨越：你要从操作和技术层面的专家，变成对所有领域都有一个综合、全面的判断和思考的人才。

　　“你首先要学会做事情，解决问题，其次要会管项目；第三是做销售；最后，你还要学会做人。”