一把手面对二把手的修为

　　- 本刊记者 莫克

　　有人戏言一把手有“五个一”工程，即：一把手，一支笔，一言堂，一家人，一刀切。如果一把手落入这种模式，即使是诸葛亮般的二把手可能也无能为力。

　　一个客观坦诚、踏实正直、执行力创造力强的二把手是所有一把手的渴望。但是即便有了这样的二把手，也不意味着一把手和二把手就能建立一种长久的和谐关系。

　　中国人力资源开发网CEO何国玉在回忆起自己的二把手故事时，一直对第一个二把手的离开有些遗憾。这位二把手是一个人力资源博士，对人力资源专业领域非常了解。何国玉给他的判断是“资源整合意识很强，极具行动力，非常聪明。”

　　那个时候，由于何国玉来自投融资领域，对人力资源和企业管理都所知甚少。她自己感觉还带着投融资领域的散漫作风，比如对于准点上下班这一点来说就有些散漫。这样作为一把手的她在统领公司业务时不够聚焦，也没有非常强调团队的

执行力和公司成本控制。“最要命的是我没有敏感到我的拍档不善沟通，结果导致他的压力和不满逐渐增加，最终他离开了。他的离开对于公司来说应该说是一个不小的损失。”

　　有人戏言一把手有“五个一”工程，即：一把手，一支笔，一言堂，一家人，一刀切。如果一把手落入这种模式，即使是诸葛亮般的二把手可能也无能为力。

　　一把手对待二把手的胸襟和方式，决定了二把手在这个企业成长的高度和贡献程度。

　　信任并授权

　　天狮集团总裁李金元在总结和自己的二把手、副总裁焦文军相处经验时，就用了这几个字：充分的授权和信任。

　　天津天狮集团以生物高新产业为根本，兼顾金融、地产、教育产业、文化交流、现代物流等产业。1995年公司上市的时候，李金元把所有上市的工作全部交给了焦文军。

　　“一开始焦文军也不是特别熟悉如何做，在新加坡和香港都碰了一鼻子灰，但我支持他继续做，并鼓励他。” 李金元回忆说，“上市当然要花钱，只要焦总提出的，我就签字，后来我们在美国借壳上市，基本上没有花太多的钱，我们俩相互信任和理解。” 在上市进行的阶段，不管李金元有多忙，只要焦文军找他，他都配合他接待国外券商、

证监会等。“一把手如果对二把手的工作不支持，不创造条件，二把手怎么胜任？”李金元说。

　　当然李金元这样对待焦文军的前提是选对了人。“如果人选对了，双方脾气和办事节奏都相似，那就没什么难相处的。”他说。这点或许可以解释焦文军前任的命运为何和自己天壤之别。2004年4月20日，半年前才被天狮集团董事长李金元挖来做二把手的天狮集团CEO钱港基公开辞职，但在他辞职之前，已经被天狮集团一把手李金元扣上了“骗子”的骂名。

　　授权意味着一把手和二把手分工明确，对二把手“放手”但不“撒手”。对二把手职权范围内的事情，要让他们自主地行使职权，不随意干涉；当二把手遇到棘手问题时，要及时给予帮助、出面协调；对于工作中的摩擦要主动介入，化解矛盾，消除隔膜。

　　管理学教授贝内特(Nathan　Bennett)和猎头顾问迈尔斯(Stephan　A.Miles)经过调查发现，要保证二把手成功，CEO需要做到以下几点：清楚沟通战略、明确权力分工、不听取越级汇报、分享荣誉。

　　胸襟开阔

　　联想创始人柳传志在谈到优秀企业家的素质时，他认为第一条是胸襟开阔，肯否定自己，肯向别人学习。“企业家有一个特点就是有强烈的主宰企图，他要主事，有领导的要求，这样的人自尊心肯定是很强的。企业家看书、看管理书籍，决不是书上说什么就是什么，就照着做，他一定要弄明白，然后对比自己的情况。这是有矛盾的两种特质，而具有这种特质的人还要肯虚心学习，才够得上学习能力强。”

　　胸襟开阔的基本条件之一是一把手能够开放自己，让二把手有机会了解自己。一把手如果整天神龙见首不见尾，只是在交代工作的时候和二把手简单说两句，二把手就只能靠揣测感觉一把手的个性、目标和意图，而这将给两人合作的失败埋下伏笔。

　　在和二把手的沟通过程中，一把手的主动性很关键。如果遭遇二把手不了解自己的情况，何国玉的做法是先要检讨是不是自己没有给二把手充分的时间进行深入的沟通？是不是自己的表达方式有问题才导致了相互间的不了解？如果是，先找机会和二把手进行深入的沟通。如果不是，则帮助二把手进行类似的检讨，以便增进双方的相互了解。“当然，最坏的情况就是自己的二把手的理解力有问题，那就是综合能力的问题了，需要做出职位上的调整。”

　　在让二把手了解自己的基础上，能够接受二把手对自己观点或者权威的挑战。一把手不一定是通才，在研究和决策问题时，要听取包括二把手在内的意见，集思广益，博采众长。“企业家主宰心强，但又要虚心好学。”柳传志说。

　　一把手胸襟开阔的另外一个含义是要有容人之过的肚量，不因小过抹杀二把手的大功，抓住小过不放。面对二把手的小过失，既不过分责备，也不讽刺挖苦，更不散布不满情绪。

　　而且在必要的时候，一把手又要有勇于揽过、主动承担责任的品德。一个成熟的一把手要敢于为自己的决策承担责任，关键时刻推功揽过，为下属撑腰壮胆。这不仅是一把手领导水平和道德品质的体现，也是能否与下属建立起相互信赖、相互支持的上下级关系的基础。

　　培养二把手

　　何国玉这样定义自己理想的二把手，“一个和自己互补的人，一个在自己缺位或者离开时能够继续带领企业前进的人。和自己是互补与可替代关系。”

　　培养自己的二把手作为接班人，一定程度上能避免公司突如其来的打击。2004年4月麦当劳CEO詹姆斯·坎塔卢普心脏病突发去世，公司迅速安排早在培养之中的查理·贝尔接任。在查理·贝尔接班前一年多，坎塔卢普就把贝尔提拔为麦当劳总裁兼首席运营官。

　　对于一把手来说，他应该有海纳百川，虚怀若谷的气度，要给二把手留下足够的成长空间。但越是强势、独断专行的CEO往往不喜欢二把手，更没有想到要在某一天把权力让给二把手。而这对不甘于常年呆在二把手职位的经理人来说，遇到这样的老板只能最终选择离开。

　　二把手要成长为一把手，现任一把手需要协助其运营的角色向能够随时接班的领导人转变。“如果你在二把手的位置上待得太久，你的思维定式也许会认为自己不具备当一把手的素质。如果一把手和二把手之间的关系不好，那就算了，因为总会有人能插进来。”《执行》作者拉姆·查兰表示。

　　何国玉认为，在培养二把手成长时，培养的方向是提升其职业技能和素养。“由于中国市场化运作、大工业化生产的日子尚短，再加上中国的偏知识型、非技能型教育背景，导致中国职业经理人的职业技能的平均水平还有待提高，同样，由于法治、信息流通、企业管理规范建立的不足，职业经理人对于职业道德的理解和重视也还有很大的提升空间。”

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