建立制胜团队

　　建立制胜团队

　　文/J·D·瑞安 盖尔 P·希杜克

　　建立制胜团队是你面临的一个最有乐趣的任务，但同时也是一项非常具有挑战性的任务。这是你建立梦想团队的时候了。为此，首先客观地审视一下自己，然后建立一个能够满足企业、心理和财务需要的团队。成功企业家都是这么做的。

　　建立一个具有共同目的和具体目标的团队。对于新创企业来说，和团队成员分享胜利果实是非常重要的。新创企业中的每一名雇员对于企业的成功都发挥着重要的作用。随着企业不断地发展壮大，可以考虑给予员工期权。在经济形势比较好的时候，期权是保持企业最佳状态的关键。作为企业的负责人，你必须能够代表和遵守你为企业制定的使命。以身作则，用你的激情行动带动自己的员工一起向前。

　　建造企业家组织

　　考夫曼企业家

领导力中心主席米基·P·斯劳特说：“企业家组织看起来可能会和其他公司一样。但它以一种对待发展的态度制胜，而这种态度只有当公司的合作人、供应商和顾客之间存在一种强大的团队精神时才会存在。”

　　当公司能够为发展这个被创始人和上层管理团队极力支持的目标制定一个周密的计划且不断对其进行加强的时候，塑造企业家组织的过程其实并不困难。

　　(1) 雇佣积极主动的员工。

　　(2) 帮助他人成功。

　　(3) 明晰组织事务—清晰的目标、清晰的方向、清晰的结构和清晰的衡量标准。

　　(4) 确定和传递自己的价值观和原则。

　　(5) 提供适合的报酬系统。

　　(6) 培养试验性学习态度。

　　(7) 庆祝自己的胜利。

　　要和他们保持以前的关系吗？

　　随着企业的不断扩大，创业者在一定阶段必须要把老板和伙伴的角色区分开来。这并不意味着当你当上经理时就要放弃自己的同情心，热情和公开是建立有效工作关系的重要因素。你也不需要采取一种拒人于千里之外的态度，说：“这些日常工作我可不管，我雇你们来就是做这些事的。”很多公司，尤其是新公司都发现如果公司不设等级结构，经理和员工一起工作，那么效率是最高的，也是最能提高士气的。

　　“这些问题要根据个人关系给予不同的对待，”威斯康星州麦迪逊Management Allegories的人力资源顾问苏珊·斯蒂茨说。

　　和雇员交朋友的两个最大风险就是在进行业绩评定时会出现潜在利益冲突(不舒服程度)以及不公平的感觉。

　　当工作团队计划下班后一起出去游玩或组织一些社交活动，而有些人则不感兴趣或由于某些原因不能参加时，就会出现第二种风险。举例来说，有些雇员由于有家庭拖累而受到限制。

　　鉴于这种潜在冲突的存在，凭经验来说最好的做法就是组织一次每个人都能参加的社交活动。

　　另一个问题就是个性在工作中的互相影响。一位高效率的经理需要跟具有不同生活观和工作观的雇员相处好。

　　“经理要成为员工在接受工作和思维方式的多样性以及利用这种多样性方面的行为榜样，”她建议道。因材施教是取得成功和把个性区别转化为互补资产的一个非常简单的方法。

　　当你成为老板时，“教练”或“导师”这个称呼可能要比“朋友”好得多。“最近大家对这些词语强调得比较多，”斯蒂茨补充道，“但我认为，一个优秀的企业负责人应该一直都是一个优秀的导师。”

　　找到对的人

　　快速发展的企业家组织需要能够经常展示自己的企业家特征和工作习惯的雇员。

　　雇员的外形和能力各不相同，其所具有的技能和性格也不尽相同。他们的发展前景和工作方法都受到其过去经验的影响，不管这种经验是好还是坏。如果你需要在很短的时间里招聘员工的话，你就必须通过潜在雇员的简历和口头表述来决定他是否具备企业所需的“适合素质”。不合适的员工不仅不能为企业做贡献，可怕之处在于他们还会占用企业宝贵的管理时间—牵制那些好员工的精力，遗憾的是这种情况经常会发生。

　　那么，高效“合适素质”的企业家雇员应具备什么样的特征呢？

　　处理风险的能力

　　企业家需要在充满风险的环境中进行高效运作。合适的雇员可以处理风险和不定因素。他能够朝着目标前进，能够在缺乏一项或几项标准资源或数据的情况下做出决定。

　　注重结果

　　合适雇员注重结果—他可以有控制地完成工作。他是一种“我可以”类型的人，在决定和行动中可以展示出常识，并能够解决那些对于别人来说是难题的问题。他的商业判断很准确，并且这种能力会随着每一次经验、决策或推荐经历的增加而日益增强。虽然主管和经理人员可能不同意他的最终推荐，但他们通常会同意提出的备选方法对目前的情况来说是比较合理的。

　　精力

　　合适雇员具有较高程度的热情和精力；他会不断地产出，远远超过你的预期。他会对组织、组织的目标和组织整体的成功全力以赴。他不仅希望能够为结果贡献出自己的一份力量，而且希望迅速见到结果，而不是要长到用年来衡量！他希望能在一个会征询他的想法并按之行动、能够及时付款、遵守信用、快速和清晰地指出错误决定的组织中工作。

　　发展潜力

　　合适雇员的发展前景广泛。今天的合适雇员往往会成为明天的主管和部门经理。他愿意承担超出本职位、职务、经验水平或工资的正常标准的责任。他可以成为别人的行动榜样，愿意培训和教导别人，而且很快就可以承担起远远超过公司正常预期的监管责任。

　　团队成员

　　合适雇员是真正的团队成员；他知道如何为团队的整体努力和组织的成功添砖加瓦。他愿意承担责任，并期望其他人也一样。他同时还承认其他人的作用和责任，并由衷地为他们的努力喝彩。

　　多面手能力

　　合适雇员可以很灵活地接受新职责、任务和责任。他可以负责多项工作，直到企业定义新的工作岗位，把新增加的工作和职能分配给其同事。他同时也愿意做一些以后会被分配给低级别雇员负责的日常工作。

　　注重提高

　　合适雇员可以以一种非常富于建设性的方式挑战现有的程序和系统。对于他来说，现状只是暂时的，他会频繁地提出自己的建议和改进措施，并鼓励其他人也这么做。

　　就某些方面来说，合适雇员更容易管理一些，但在其他方面，则会需要投入更多的管理经历。普通雇员不会为企业创造什么杰出的结果；合适雇员却能不断地为企业创造杰出的结果。遗憾的是，除非给予他们正确的激励、管理和报酬，否则这些合适雇员也只能做低水平工作，仅仅给出普通的结果。那么合适经理需要具备什么素质呢？

　　首先，合适经理必须具有合适雇员的特征。除此以外，他还必须具备坚实的商业判断基本技能、实际的经验知识、一般的管理技能和常识。他必须致力于为组织的发展目标、使命做出贡献，并能够以多种方式传达出来：书面、口头和行动。他需要对影响企业及其顾客的技术趋势有感觉，能够理解它们，而且对这些技术比较感兴趣。

　　从外部来说，合适经理必须能够在资源有限的区域中确认和建立创造性的战略关系，尤其是合作机会。从内部来说，他必须能够随着组织的发展有效地产生和管理变化，并为之从合适雇员身上获取热情的支持。

　　因此，当你面试新雇员或经理时，不要拘泥于简历本身，问问自己：“这是一个‘合适’的人吗？”大多数时候你都是根据简历来决定是否面试某人的。现在是把简历放在一边，集中精力处理“正确问题”的时候了。

　　(更多内容参见机械工业出版社出版的《成功的创业计划—从目标到实施》一书)

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