儒家文化与利益补偿：解读娃哈哈思维

　　高松

　　娃哈哈的处境与相应的思维惯性可以从以下四个角度分析。

　　娃哈哈的处境与思维惯性

　　一是娃哈哈的成长历程。娃哈哈是土生土长的中国企业，创始人宗庆后以经销起步，白手起家，凭借对中国本土市场特别是农村市场的深刻理解，创造了以联销体模式为代表的一整套“具有中国特色”的营销管理体制与方法，抓住了中国饮料市场蓬勃发展的历史性机遇。对这一点最为突出的事例就是非常可乐的成功，在达能的反对和几乎所有营销专家均不看好的情况下，1998年宗庆后坚决推出了非常可乐，并取得了相当成功。这一成功来自于宗庆后对中国市场阶梯性及差异性的充分了解，也来自于宗庆后多年深入市场一线勤奋努力的累积。可以说娃哈哈成功的基础就是“具有中国特色”的营销管理体制，按宗庆后的话就是“在中国的地盘上就要按中国的游戏规则玩”。

　　然而，娃哈哈的成功使其没有意识到中国特色的管理体制是根植在中国特有的市场环境之中，而这一市场环境正在加速改变，在世界变平的趋势下，“中国特色”在减少，国际化速度在加快。于是，残酷的竞争对企业提出了新的要求，全球化的视野、与他人合作的意识与能力、与国际接轨的规范化的企业管理运作方式等成为企业尤其是产业巨头新的能力要件。而这恰恰是娃哈哈由于思维惯性所忽视的。

　　二是娃哈哈的创始人宗庆后。从娃哈哈创业历程看，宗庆后扮演了决定性的角色，在员工及经销商中树立了绝对的威望。这一威望不仅来自于老板的身份，更来自他的准确决策。常年不间断的市场走访与思考，大量庞杂甚至琐碎的信息的获取，无数决策的制订与反思，使宗庆后积累起对中国市场的敏锐直觉。这一基于直觉的决策方式往往是符合客观规律的。但问题是不能走极端，盲目迷信直觉。这与人性有关，人们总是倾向于从自己的角度思考问题，越是杰出与成功的人就越容易步入这一陷阱。

　　过去的成功使宗庆后更加倾向于依赖直觉的决策方式，伴随这一决策方式的必然是高度集权的企业管理体制，表现之一就是财务上的“一支笔”管理。然而，这就将企业的命运与某个具体的个人紧紧联系到一起，幸运的是与娃哈哈命运相连的个人是具有极高管理与营销天赋的宗庆后，不幸的是任何具体的个人都受制于其所处的环境以及个体的生命周期，因而就都有其不足之处，也就都存在犯错的可能性，而随着企业规模的扩大以及竞争环境的剧烈演变，企业准确决策所要求的信息的获取、处理以及迅速反应能力都极大地提升了，这就加大了个体犯错的可能性。基于以上原因，现代信息社会中企业经营的趋势是分权、外包、扁平化，而集权所承担的风险越来越大，秉持依靠直觉的思维惯性是危险的。

　　三是娃哈哈所在的中国传统文化土壤。中国文化具有辉煌的历史及现实价值，但不可否认的是以儒家为代表的传统文化在现代商业社会中具有局限性。其中最突出的一点就是对契约精神的忽视，表现在谈合同时碍于情面不愿将事情说得赤裸裸的，羞于讨价还价，而签约之后一旦发现合同对自己的不利之处，就会有一种受骗上当的感觉，于是想尽方法在背后违反合同约定；而秉持现代契约精神的人认为，人都是自利的，真正重要的是对契约的尊重，这就表现在谈合同时可以使用一切对自己有利的策略，合同签约后如果出现对他人有利的情况就愿赌服输，而出现对自己有利的情况也不会客气。

　　四是娃哈哈发展所处的特殊历史时期。娃哈哈起步时处于思想相对保守的上世纪80年代，在当时的历史环境之下，尽管娃哈哈本质上是宗庆后个人的企业，但仍然戴了一顶“红帽子”，这一产权制度安排为企业的长期发展埋下了隐患。尽管浙江地方政府以开放的作风而闻名，在企业后续的改制中让给宗庆后近30%的股份，但与实际情况相比，显然这是远远不能反映宗庆后所起的作用的。

　　宗庆后的主要人生经历在浙江，浙江当地具有浓厚的中国传统商业文化氛围，以温州、宁波、杭州为代表的浙商的群体性崛起就受益于这种文化土壤，其主要特点是勤奋务实、崇尚经商、勇于实践、重视家族血缘关系，因而浙商中以家族企业为多，其他企业的示范作用以及地方文化的影响使得娃哈哈企业产权制度安排不合理变得无法容忍，企业实际拥有者(宗庆后及员工)会产生利益补偿思维，就会采取进一步体制改革手段拿回本该属于他们的东西(非合资企业，新的业务，经销贸易企业)，这就造成个人利益与企业利益的分离，进一步酿成与其他股东的利益冲突，使企业产生动荡。

　　娃哈哈的观点与盲点

　　基于上述分析，这些思维惯性在与达能的股权合作中形成了以下观点与盲点。

　　一是娃哈哈认为在合资中要牢牢掌握经营权，不受达能控制。这一观点本身并没有错，然而，娃哈哈如果以此为原则，那么起始合资对象的选择就是错误的。以娃哈哈仅仅引入资金的合资目的来看，选择华平、鼎晖、

　　二是娃哈哈与达能合作的唯一目的是引进资金，支撑企业发展。应当说引进资金的目的圆满达成，达能1996年资金的支持对娃哈哈在竞争惨烈的中国饮料产业建立强势竞争地位是必不可少的。然而，既然娃哈哈已经选择了产业投资者达能，就应该认识到达能除了资金外还拥有西方现代企业食品饮料产业经营管理的一整套经验与方法，尽管其中有些具体环节不一定适合中国现实环境，但其主要构架与思维方式对土生土长的娃哈哈来说有很大价值，如能借此机会取长补短、相互融合，就会使娃哈哈再上一个境界，尽管磨合的过程是痛苦的，但结果应是美好的。这样的思维惯性造成了娃哈哈的盲点，使娃哈哈错过了十年学习与融合的黄金机会。

　　三是娃哈哈认为合资合同违约行为不会引起大麻烦，而且这是因为达能在合资合同谈判过程中设置圈套。这一认识来自于娃哈哈“儒家文化”与“利益补偿”的思维惯性。一方面娃哈哈确实低估了合资合同的严肃性；另一方面宗庆后以及女儿开办贸易经销公司也被视为是符合情理的事。而达能尽管知道娃哈哈合资后的违约行为(如未经合资公司批准使用娃哈哈品牌)，但采取一种“睁一只眼闭一只眼”的策略，主要原因有二，一是碍于合资公司业绩的优异以及宗庆后的强势，二是将此把柄留到时机合适之时再用(2006年光明股权之争明显反映了这一策略)。而达能的态度进一步加强了娃哈哈的这一观点。

　　四是娃哈哈认为可以利用民族主义情绪来争取政府与民众的支持，向达能施压。但娃哈哈没有看到，中国社会已成为更加开放的社会，法治与公平已成为社会共识，契约精神也已逐步确立，而民族主义情绪的作用是有限的。

　　五是娃哈哈认为可以利用渠道与员工的力量与达能斗争，最坏情况下另立品牌。应该承认，娃哈哈确实在销售渠道领域建立起了极高的忠诚度，相当部分员工也以股份的形式与企业紧密联系起来。然而，如果另立品牌的宣言不仅仅是斗争策略，而是娃哈哈真实的想法的话，对娃哈哈就危险了。今天的市场早已不同于娃哈哈当年的创业时期，即使是营销天才宗庆后出山，在如此成熟的产业内建立新的品牌的尝试也注定是投入产出比极低的买卖。(作者单位系上海交大安泰经济与管理学院)