蒙牛：经营人心

　　关于牛根生的传奇，实际上是从一首当地小调开始的：“一家一户一头牛，老婆孩子热炕头；一家一户两头牛，生活吃穿不用愁；一家一户三头牛，三年五年盖洋楼；一家一户一群牛，比蒙牛的老牛还要牛！”

　　□ 本报记者 王婷

　　伊利与蒙牛，两企业虽然均脱胎于中国乳都内蒙，但伊利稳健、温情；而蒙牛却有着一股内蒙人独有的霸气与义气。

　　“蒙古民族特别好客，也沿袭了成吉思汗的侵略性和扩张性。比如蒙牛的文化，老市场寸土不让，新市场寸土必争！”蒙牛副总裁孙先红用一种特别的语气来强调蒙牛的天性。

　　赌注

　　蒙牛的崛起看似像个奇迹，但事实上却有着相当艰难的历程。

　　任何蒙牛的创业元老，应该都不会忘记，1999年在呼和浩特，几个草原的汉子，租了一间破旧的民宅，摆了几张掉漆的桌子，侃了几天几夜，弄出一个名不见经传的“蒙牛”。那年，牛根生43岁，启动市场资金只有1300多万元。

　　他带着从伊利出来的一百多号旧部，就在呼和浩特安营扎寨。

　　蒙牛成立之初，面临的是“无工厂、无奶源、无市场”的“三无”状态。面对资金压力，他决定引进战略投资人。2002年12月19日，和林县盛乐经济园区蒙牛公司总部，3家国家知名的国际金融投资公司摩根士丹利、鼎辉及英联，共同向蒙牛投资2600万美元。

　　2004年，蒙牛在香港主板成功上市，虽然蒙牛上市之前，其管理层与摩根士丹利及另外两名策略股东鼎晖投资、英联投资订立了一个被称之“千万豪赌”的协议：如蒙牛在未来3年的年盈利复合增长不能达到50%，蒙牛管理层就必须将所持有的7.8%公司股权，即7830万股转让给摩根士丹利等策略股东；反之，若达到50%的增长幅度，摩根士丹利等股东就将把同等数量的股权转让给公司管理层。

　　这意味着蒙牛的管理层若想赢得7830万股票，蒙牛在2006年的盈利要达到5.5亿元以上。根据蒙牛管理层的预测，2004年蒙牛公司的纯利不少于3亿元，较上年增长83%。以此发展速度，2006年前实现复合增长50%将不存在问题，因此这一“赌局”对蒙牛管理层是有惊无险。

　　而对赌局的另一方来说，未来3年，即使与蒙牛管理层的赌局输了，三家外资机构也会从所持有股票的股价增长中得到回报。

　　蒙牛的成功用“惊人”形容并不过分。1999年刚创立时，蒙牛一文不名，名列中国乳业的第1116位。到2005年，已实现销售收入超过100亿元，名列中国乳业第二位。

　　5年增长200倍，6年销售200亿，投资收益率大于5000%。

　　善于造势的蒙牛，2005年对外宣布其囊括四宇、海纳百川的计划。用蒙牛总裁牛根生在接受记者专访时的话说，首先，应该从2001年12月19日蒙牛三期工程奠基时开始，当时蒙牛的目标就是完成“内蒙牛、中国牛、世界牛”的战略。

　　完成“中国牛”分四步走：第一步是沿边路线，完成从新疆到内蒙古、甘肃、青海最后到黑龙江等六个省份2800公里的布局；第二是沿河战略，也就是沿陇海路线进行布点，以黄河东西段走向为主，完成陕西、山西、山东、河北到北京、天津；第三步战略布局是长江线，上游在成都市建立生产厂，此后在宜昌当阳建立冰淇淋生产厂，接着是离南京最近的马鞍山；第四步沿海战略，目前已经在广东的汕头、广州建立生产厂，也将在福建寻找新的合作伙伴。完成四步布局的蒙牛将基本实现“中国牛”战略，接下来将开始实施“世界牛”的战略计划。

　　这样一个内蒙的企业，从名字到行为方式，都是十足的内蒙汉子的味道。

　　概括他的成功，蒙牛副总裁孙先红在其《蒙牛内幕》中，如此形容蒙牛的成功，归根结底，蒙牛的成功在于善于“经营人心”：在企业内部，注重向下经营人心，以聚揽人才，激发其工作热情；在市场上，善于经营客户之心、消费者之心，善于抢占其心智资源，建立企业品牌的美誉度与忠诚度。如果中国企业都像蒙牛这样注重“心”的经营，那么一定会很快涌现出一批世界级的企业。

　　而经营人心，或许也可以用这几个字来概括，诚信待人。

　　经营人心

　　“与自己较劲”和“与别人较劲”是牛根生常常提起的两句话。

　　蒙牛与自己较劲，更多体现在那场声势浩大的超级女声比赛。

　　蒙牛是湖南卫视超级女声赞助伙伴。在最如火如荼的时期，几乎每一个员工的电脑桌面都是蒙牛酸酸乳的广告招贴。

　　当时的广告效应，间接为蒙牛带来的收益是巨大的。

　　但是蒙牛副总裁孙先红却说，不管广告做什么，我觉得其实消费者都还是认可我们的产品，就算广告做得再好，产品不行，总有一天消费者不会喜欢。而我们还要开发出新的产品，不断满足消费者的需要。

　　牛根生还有个著名的“两手抓”说法。那就是，左手牵着亿万消费者，右手拉着百万农牧民。

　　对消费者，孙先红说，那就先爱上消费者，比如恋爱，才会更加注意自己在对方心里的形象。

　　对两百万农牧民，蒙牛做得也很多。

　　在自治区境内，蒙牛的生产基地是“一体两翼”——以总部呼和浩特为主体，向西已进入包头市、巴彦焯尔盟等地，向东已经进入兴安盟、通辽市等地。到2004年，蒙牛就已经成为自治区最大的收奶户，一年共为百万奶农发放奶资近30亿元，奶农人均纯收入1000多元，比上年增加500元。

　　同样在自治区境内扶持、带动为其配套的奶牛养殖小区、牧场500余个。

　　回馈社会

　　“用通俗一点的话讲，品牌就是一个人的性格。有好品牌，也有坏品牌。就好像人也有个性。好的品牌就好像人似的，通过品行、品德表现出来。”孙先红对品牌的定义很形象。要让蒙牛在消费者心中留下深刻印象，就得通过产品和消费者进行交流。

　　但是，这还不够。

　　去年，蒙牛在大搞与超级女声的商业活动以后，又搞起了另一个活动。

　　因为蒙牛所在地区是一个国家级贫困县，归呼市管辖。这几年蒙牛乳业的发展，带动了当地许多农牧民致富，但还有许多贫困农牧民，孩子们上学还有困难。

　　孙先红认为，就像蒙牛的企业文化一样，“思路决定出路”。蒙牛不仅要在物质上带动当地发展，也要在精神层面上带动。抱着这种思想，蒙牛和“同一首歌”积极联系。但在联系过程中，发现“同一首歌”投资费用很高。

　　蒙牛开始与“同一首歌”沟通：这个地方尽管由于有蒙牛这样的龙头企业带动，一部分地区已经富裕了，但还有边远地区很贫困，这正好和“同一首歌”的经营理念“有爱就有希望”相契合。“同一首歌”也觉得一定要花最少的钱来做一场演出。

　　此后，蒙牛和“同一首歌”商量，在“同一首歌”走到全国各地的时候，还会有贫困地区，到时是不是可以由蒙牛与其继续合作，每年在“同一首歌”演出的时候，由蒙牛出一个基础费用，大概是150万元，再加上当地的配合，持续地在贫困地区搞演出活动。

　　这既是蒙牛一个新鲜的点子，对社会无疑也做了一件非常有意义的事情。

　　第一场活动就在呼和浩特的和林格尔县举行，蒙牛与“同一首歌”的合作只花费了不到300万元资金，基础费用150万元，用于演员和舞台等。而“同一首歌”在其他地方的演出费用都需要500万到800万元。

　　同时，孙先红等还策划着以后每年能在全国搞3到5场这样的在贫困地区的演出，并探讨着今后能不能建立“同一首歌”希望小学支持孩子们上学。

　　企业魂

　　孙先红举了一个例子来说明蒙牛的内核。

　　“企业文化会产生一种无形的力量。就好像电视剧《亮剑》里面有个独立团，团长李云龙的妻子被日本的特别小分队抓住，逼迫他就犯。他说，他们以为把我李云龙杀了，独立团就没了，但是要知道，人死了，魂还在。”

　　蒙牛用做人的准则，潜移默化地影响员工。

　　比如他们会说，“有智慧，请你拿出智慧；没有智慧，请你流汗。你既不流汗也不拿出智慧，请你离开本岗位。”这是日本东芝的企业信条。

　　他们也会说，股东投资求回报，员工参与为收入，父老乡亲盼税收。

　　牛根生常言奉行“财聚人散，财散人聚”的经营哲学，他始终过着普通人的日子。在员工食堂，身为总裁的他，一样地排队，一样地刷卡，一样地找座位。一碗面条，一碟

咸菜，是他在食堂里最经常的“盛宴”。

　　他在岗仅六年便打算辞去总裁一职，并筹划2008年在他50岁时辞去董事长职务。

　　在蒙牛更替总裁之际，蒙牛内部成立了顾问委员会，也就是过去的出资人委员会，这是对董事会的一种补充。主要由包括孙先红在内的一大批创业元老担任。

　　“原来这一批创业元老，有非常丰富的实战经验，但第一梯队要让不同的年轻人上来，趁着我们还年轻的时候，我们都能带带年轻人。”精力充沛的孙先红对记者说。

　　谈到牛根生，孙先红说，“老板把总裁的位置让出来，他才做了几年，这在中国的企业中并不多。我们的管理团队中，比如董事会就有三个外国的董事。决策上早就国际化了，而两个事业部——奶粉事业部和国际牧场的负责人也是‘老外’，这使得我们的香港市场以及菲律宾、新加坡、

马来西亚、塞班岛等海外市场，都做得很好。”

　　在采访过程中，孙先红有句话让记者印象深刻，即“蒙牛、伊利和上海光明不一样，为什么我们一起步，就要胸怀祖国放眼世界。没办法，因为上海光明如果不走出来，也就是20个呼和浩特那么大，产品也就可以卖到六七十个亿。但蒙牛伊利就是几千万，一个亿都做不了。”