并购后的战略调整：Sirius XM公司须节省成本并制订自己的市场战略

　　Sirius和XM，两家卫星广播公司的合并案终获美国联邦通信委员会批准，但是合并后新公司还要面对扭转亏损的任务，并制订出能与众多便携式音乐服务商竞争的市场战略。沃顿商学院一位教授这样评价：“他们恐怕还需要一剂起死回生的良药。”

　　历经17个月艰苦而开支庞大的谈判，卫星广播公司Sirius和 XM公司终于获得联邦通信委员会(Federal Communications Commission)批准在7月29日合并。合并后，公司首席执行官梅尔·卡尔马津(Mel Karmazin)必须面对更大的挑战：整合两家公司的业务，扭转亏损的局面，并与传统广播、苹果公司的iPod以及其他娱乐提供商争夺市场份额。

　　美国联邦通信委员会花费了很长的时间才批准Sirius-XM合并案，部分原因是该合并案会在卫星广播业里造成垄断局面。Sirius公司和卡尔马津的解释是，他们会在更大范围的音频娱乐市场内，与苹果公司的iPod以及传统的广播公司进行竞争，并籍此说服有关当局批准其对XM公司的兼并案。为了争取批准，Sirius公司同意缴纳1970万美元罚款解决违反联邦通信委员会有关规定，在未经批准地域架设信号站和广播信号功率超标的问题。未来三年的收费标准以当前每月12.95美元服务订购费为准，公司还提供节目自选及分段收费服务，以及研发可接收Sirius和XM两套卫星信号的广播。

　　但是，留给卡尔马津去证明合并意义的时间并不多。据摩根大通公司(J.P.Morgan)估计，Sirius XM公司负债34亿美元，其中部分将在2009年上半年到期。与此同时，Sirius XM公司还要面对来自iPod、互联网广播以及诸如Pandora、Slacker新型音乐服务的挑战。竞争对手的服务具互动性，并能通过网络提供个性化服务。“收费式广播服务前景不错，只是起步有些晚，”沃顿商学院市场学教授彼得·费德(Peter Fader)的话意指Sirius XM公司将面对激烈竞争。“他们恐怕还需要一剂起死回生的良药。”

　　沃顿商学院专家们认为，Sirius XM公司在很多方面自相矛盾。Sirius和XM以合并后公司规模在音频娱乐大市场背景下并不算大为由，争取政府的批准。最终，也正是这个理由让联邦通信委员会批准了Sirius和XM联姻，另一方面，这也印证了公司所处环境竞争何等激烈。

　　沃顿商学院商业和公共政策教授杰拉德•冯哈伯(Gerald Faulhaber)对联邦通信委员会不顾Sirius XM合并案涉嫌垄断而批准感到吃惊。但是，冯哈伯教授也指出投资者对Sirius XM公司在卫星广播利基市场中的垄断地位并不看中。换言之，华尔街方面认为Sirius XM公司前景并不明朗，尽管它占据垄断地位。冯哈伯教授认为，Sirius XM公司正处在生死存亡的关键时刻，公司应该整合业务、降低成本，在保住现有客户群基础上吸引新客户。“Sirius XM公司在拓展引新客户群方面十分成功，降低成本方面算过得去。但总归做不到‘斩尽杀绝’。Sirius收购XM之后的确得到了节省成本的好机会，但节省成本也要实事求是。”

　　沃顿商学院的专家们一致认为，对于Sirius XM公司来说，首要任务就是要尽快将两家公司业务整合起来，节省成本，在编程、签订新内容协议和市场策略等方面既要创新又要谨慎行事。“(卫星广播)是一个前景不错的领域，”沃顿商学院管理学教授大卫·许(David Hsu)说道。“由于资源有限，SXM公司将会谨慎迎战。问题是公司是否愿意采纳建议——公司现有1850万订户，但仍然入不敷出。”

　　不过，还存在一些技术问题，包括Sirius XM公司无法立即将双方的程序和技术整合在一起。卡尔马津指出，未来几年里，Sirius和XM两公司原有业务仍将独立经营，卫星之间也不会协同起来。沃顿商学院营销学教授戈莫汉·拉朱(Jagmohan S. Raju)指出，尽管如此，Sirius XM公司在能力上还是增强了。例如，用户收听音乐不必通过电脑。“最终，Sirius XM公司将推出便携型接收器，节目内容丰富且操作简便，”拉朱教授解释道。“Sirius XM可以提供iPod无法匹敌的现场性节目内容。”

　　卡尔马津指出，Sirius XM公司面对挑战，同时也是机遇。在Sirius公司第二季度电话会议上——也是其作为独立企业的最后一次收入报告会上—卡尔马津指出了公司发展道路上的各种问题，包括汽车销售、合并后业务整合问题与市场策略。

　　首先，卡尔马津8月7日告诉华尔街分析师，合并后公司将节省成本4亿美元，相当于Sirius XM公司成立第一年25亿运营成本的15%。“两家业务相同的公司合并后，成本节省理应在这个范围，”卡尔马津在电话会议上说。“让我们更具体些，我们已经开始整合工作，希望在损益表各项目下都实现整合——广告、获得用户的成本、销售和市场、日常和行政费用，以及研发。”

　　他需要全方位的整合。据彭博社新闻(Bloomberg News)上月报道，2009年Sirius XM公司将有10亿美元债务到期。其中部分债务“处理得越早越好，这有利于问题最终解决，”卡尔马津对媒体说。一位华尔街的分析师总结作为一个利基市场的公司，Sirius XM公司成本结构却属大众市场型。卡尔马津回应彭博社说，他接受如此险恶的债务安排，为的是联邦通信委员会批准后，能赶在传统广播竞争对手反击之前尽快完成合并。“我讨厌这样，但我们还是这样做了，”他说道。

　　卡尔马津的战略重点放在了Sirius XM公司的成长前景—身为首席执行官的他强调合并之后，Sirius XM服务的订户总数仅次于Comcast，位居第二，并且拥有开发新客户的坚实基础。“卫星广播颇具长期发展潜力，目前全美有2亿辆汽车、1亿多家庭，还有大量的便携式电子产品，”卡尔马津说。他还指出，90%的美国家庭订购了电视服务，而订购卫星广播的比例不足20%。“尽管音频娱乐业竞争如此激烈，卫星广播还算是最重要的细分市场之一，”卡尔马津说。

　　他的自信源自于在营销方面积累的多年成功经验—17岁时，他便闯荡纽约，推销广播广告，佩斯大学(Pace University)毕业后凭借个人努力，在事业上平步青云。“梅尔是我一生中见过最棒的推销员，”哥伦比亚广播公司(CBS)首席执行官乔·赫兰德尔(Joel Hollander)2007年接受《纽约时报》采访时这样说道。“谦虚点说，他干劲十足。”

　　但是，沃顿商学院市场学教授埃里克·布莱特劳(Eric Bradlow)说，卫星广播市场恐怕没有卡尔马津希望的那么大。布莱特劳认为，目前该公司开发订户仍然过于倚重汽车销售。目前经济大环境下，汽车销售持续疲软，消费者随意性消费减少。另外，音频娱乐业里竞争激烈。