长安汽车营销模式变革

　　从诞生到今天，长安集团走过了145年的风风雨雨，今天的长安，已成长为全国排名第四的大型汽车航母，国内生产制造体系最完善的汽车集团之一。透视大象成长的全过程，不难发现，他们对营销模式的不断探索、提升、创新乃至变革，是其巨变的重要原因。

　　本刊记者 唐 勇

　　长安汽车这几年的发展速度快得不可思议。

　　2007年12月29日，长安集团董事长、总裁徐留平向外界宣布，截止到当天，长安集团全年累计生产汽车87万多辆，销售汽车85万多辆。实现销售收入比上年净增24.3%，达到创纪录的581亿元，成为重庆市第一家500亿元级的企业集团。

　　同一天，在北京人民大会堂举行的第三届全国商品售后服务评价揭晓发布会上，长安公司荣获“全国售后服务十佳单位”和“全国售后服务特殊贡献单位”称号。

　　2007年12月6日,睿富全球最有价值品牌中国榜在北京正式发布了2007年中国品牌价值年度报告，长安汽车名列全球最有价值品牌中国榜第9位，品牌价值达200.26亿元，成为中国汽车工业含金量最高的自主品牌。这比2000年增长了5倍。

　　按照长安的最新战略规划——2010年，长安的销量将达到200万辆，包括60万辆微车、60万辆长安自主品牌轿车和80万辆合资企业生产的汽车，产值收入将达千亿元，跻身世界级汽车企业集团之一。为了实现这一目标，长安实施“三行动一工程”，即“亮剑”、“雷霆””、“超越”三大行动和“管理及人力资源提升工程”。在前两大行动中，销售网络、配套体系的扩张和管理是重点。

　　日前，本刊记者深入长安汽车销售公司，就长安汽车销售管理及服务上正在上演的变革大戏进行了采访。

　　机构改革下猛药

　　长安打造一流销售网络和配套体系，建立营销新模式的总体思路是“营销管理精细化、过程控制标准化”，增强终端管控能力。

　　其实，多年来长安公司营销模式中销售服务两条线的问题比较突出，这种各自为阵的营销格局随着长安的高速发展已经不再适应形势，需要变革。

　　要改变这一切，长安从何入手的呢？从组织体系的改革出发，因为科学的组织体系是战略得以实现的可靠保证。

　　长安采用了三招致胜：

　　一招：大刀阔斧地进行营销机构改革，优化人员结构，形成一支精干高效、能征善战的营销队伍。

　　2007年3月，他们将原137直销体系撤销49个，转变经营主体88个；7月，又将原29个分销中心精简为华北、山东、河南、东北、东南、华东、华中、西南、西北、华南等十个销售服务大区，使得各销售服务大区既有全国性职能管理功能，更有区域性的销售与市场建设任务，改变了过去人人都在管而人人也没管的局面。

　　在长安看来，领导干部素质的提升是贯彻“全面提速”战略的牵引力，而训练有素的团队是培训出来的。

　　为了进一步优化销售公司中高层领导的素质和能力，销售公司38个中高层管理干部实施“全体起立，竞聘上岗”的大胆改革。这次竞聘，经理以上的职位全部推倒重来，通过笔试、面试，原45名中干13人落选，通过竞聘上岗，一大批学历高、素质高、年纪轻、知识新、竞争意识强的领导走马上任。

　　打造专业化的营销队伍几乎是所有汽车公司的目标。长安的培训部门根据实际情况，分职能业务管理、专业化销售管理、大区销售服务管理、经销商销售体系、转岗安置人员等5个序列，对销售公司全体员工、经销商体系进行了全方位的培训。公司培训部门累计举办各类培训班163期，培训员工累计达5497人次，极大地提升了公司员工和经销服务商体系人员素质。

　　组织的竞争优势在于比竞争对手具有学习得更快的能力。基于公司发展战略、基于客户、基于竞争标杆，2007年11月至2008年年初，长安汽车全国经销商营销服务技能大赛如火如荼地举行，大赛主要内容为：汽车产品知识、销售技巧、市场管理、客户关系管理、维修理论、服务标准化管理、备件管理等知识的竞赛，大赛注重实战演练，最终选出的销售、服务、市场能手在营销服务体系产生了强烈反响，掀起了学习营销知识、钻研业务技能的高潮。

　　二招：对自销体系的直销店进行全面改革改制。

　　过去，长安自销体系的直销店遍布全国。数量众多的自销体系直销店与经销商重叠，且形象功能较差，一方面不可避免存在网络冲突，影响经销商的积极性，另一方面竞争力明显落后于对手。2007年初，在确保国有资产保值增值的前提下，按照 “积极推进、分类实施、一店一策”的原则开展了以股权转让为主的直销店改革改制。到2007年8月，完成了全部直销店的改革。

　　直销店的成功改革彻底理顺了销售网络，激发了经销商的销售热情。尤其值得一提的是：有12家直销店是将直销店资产及区域转给经销商或员工，原长安直销店员工也因转变了身份而当上了老板或股东。自主经营了，观念转变了，市场占有率也大幅提升了。如：福州直销店改革前市场占有率为18.6%，改革后市场占有率猛增至36.6%。

　　改革，就肯定有阵痛。直销店的转制、10个销售服务大区的建立，机构和岗位精减了，必然会有人员转岗。面对转岗人员年龄偏大、学历及综合素质普遍较低、员工情绪比较大的现状这一棘手的问题，公司成立了安置工作组和五个专职组，既对员工进行耐心、细致的政策宣讲、交流、谈心，又实实在在为转岗人员设计并提供了六条转岗安置渠道。截至2007年底，驻外撤回人员、精简转岗人员的安置率已达到83%。

　　三招：以业绩为主线，建立绩效考核指标体系的分配制度，并贯穿于机构改革之中。

　　改革措施核心是突出重心向外、业绩取酬，建立模拟利润考核为基础的模块化管控考核办法，层层加压，将集团公司KPI指标分解到各部门，突出市场占有率、满意度等过程管理，建立绩效考核集体商讨制度，形成了具有长安销售独特的销售绩效考核模式。

　　终端决胜靠创新

　　不少成功企业，在成功之后往往产生骄傲情绪，开始不认真对待市场状况、客户状况，因此不能正确估计自己，导致成功打下天下却轻易地失去江山。这，就是输在终端的疏忽和守旧上。

　　长安终端建设的成绩应该是相当突出的。过去一年来，新增服务网点200多个，网络数量达1000多个，成为中国汽车行业服务网点最多的企业之一；在全国建成了22个备件配送中心以提高备件保供速度，确保了省会城市8小时，地级城市24小时，县级城市48小时的紧急保供时限。

　　创新者存，守旧者亡。长安十分清楚这一点，在提升经销网点数量的同时，特别注意与经销商协同发展，注意提升经销商的营销和管理能力。

　　长安的主要措施有：提出实施了“1238”微车服务全面提升计划；创造性地制定并实施经销商服务运营标准手册、“8+3分册”及“8表2卡”，建立了长安服务商等级评价体系；扎实开展了旨在加速推进专业网络、终端形象建设、县级网络和销售服务一体化工作的“5+1”工程；在全国技术服务中心全面启动了核心服务流程和5S管理执行的推广工作和达标工作，实施动态管理；坚持每月对服务商实行等级评定，有效地规范了服务商的行为；引入了第三方调查机构；开展了用户满意度调查等。

　　尤值一提的是长安创造性地实施了C-DOS系统。C-DOS是英文CHANA -Dealer Operation System的简称，其意是长安汽车经销商运营评价系统。该系统是长安近年来不断地学习和借鉴国内外优秀企业的先进管理经验和成功案例，并在市场中不断积累宝贵经验的基础上所开发的一套对经销商进行360度全方位测评运营评价的系统，其目的就是用综合测评取代单项评比，用综合得分的最大化提升各分项目最大化，用销售与服务的双满意度调查等过程为导向，全面引导经销商从只“重结果管理导向”向“重过程促结果导向”的彻底转变，促使长安经销体系各企业进行“精细化制导管理”，从而引导经销商不断提升营销能力。

　　C-DOS系统由六项核心指标组成。即：“四大能力”和“两个满意”。 “四大能力”指销售能力、市场能力、服务能力、财务能力；“两个满意”指销售和服务满意。核心内容就是考核经销商的零售达成率，考核服务满意度、服务标准化执行、维修服务；考核店面管理、终端形象、县级网络开发能力；考评经销商在资金投入及运作等方面的能力；考核经销商对用户的销售、服务过程服务质量。

　　上述六个方面一共设置1000分，每个季度公布一次考核结果，与收入挂钩。现在卖一台车只占原利润的一半，后面的近一半必须通过考评得到。这样，经销商就由过去只注重店面销售量和从厂家的启票量，忽视店面管理、客户关系等非常重要的营销环节，转变为销量与服务并重，过程与结果并重。

　　颁布实施《长安汽车经销商运营管理标准手册》，是长安帮助经销商提高运营能力的重要举措。C-DOS评价体系解决了厂家如何对经销商进行客观评价的问题，但并不能指导经销商如何做才能得到提高。这就好比经销商知道了考试的题目，但手中却没有课本，不知道如何做才能答对题目。因此，如何帮助经销商提高运营能力就成了摆在长安销售人前面的一道难题。

　　2007年初，长安和国内某知名的咨询公司进行合作，学习和借鉴世界优秀汽车企业的运营管理模式，结合长安汽车经销商的特点，专门为长安汽车销售商量身定做了一套运营管理手册——《长安汽车经销商运营管理标准手册》，以帮助经销商通过学习国内外先进的管理模式、理念来提高自身的运营管理能力。《手册》根据架构及其指导作用分为：《销售管理》、《市场管理》、《人力资源》、《店面管理》、《服务与维修》、《客户关系管理》、《备件管理》、《财务与商品车管理》等8个分册；对驻外大区工作人员，长安制定了大区人员的作业指导手册：《长安汽车销售公司大区作业手册》，专门针对销售、市场、服务三个不同类别制定了《市场经理》、《服务经理》、《销售经理》3个手册。

　　还有一个难题，就是如何引导经销商提高学习《手册》的积极性。为了达到让经销商能持续不断地提高，长安采用了分阶段检查的方式来考察经销商的学习应用成果。在初步阶段，销售公司专门对“8+3分册”中最核心内容进行整合和提炼，推出了“8表2卡”。

　　如何从客户关系管理的角度来引导经销商开展运营提升工作？8表2卡的推出，解决了从展厅来电(店)，销售推进跟踪集客流量统计分析，维修客户回访，维修不满意客户跟踪，维修客户统计分析及店面检查七个方面来进行体验的问题。

　　通过C-DOS考核、“8+3分册”及“8表2卡”的实施，长安汽车的经销商运营水平得到了很大的提升。从经销商2007年第四期的C-DOS平均得分率来看，得分提高了78.2分。经销商的平均获利也在逐步增长，经第三方调查，长安汽车用户满意度指数2007年比2006年提高了2个百分点。这一切表明，长安在终端管控的实践效果不错。