长安汽车营销模式变革(2)

　　模式提升显威力

　　长安认为：没有绝对的数量，就不会有相对的市场占有率。在争夺华北的激烈的市场竞争中，长安形成了“T601模式”和“山东模式”。

　　所谓“T601”，简单一句话，由其负责对大华北地区营销服务工作的统一管理。因华北市场历来是微车厂商的必争之地，2006年11月，由于华北战场竞争对手实力不断加强，为了迅速扭转华北六省市(晋、冀、鲁、豫、京、津六省市)被动局面，抢占市场份额，长安成立了以突击重点市场为目标的T601项目组。项目组成立后，通过加强内部管理、建立有效的销售激励手段，采取多种多样的促销手段，强化网络建设等措施，扭转了市场被动局面，掀起决胜华北区域的营销高潮。

　　2007年3月，长安实施的以提升老用户口碑为目的的“客户关怀活动”在华北如火如荼地进行。一是在山东、河南、山西、华北从各区域核心商家中抽调了近100名回访人员组成客户关怀中心，对长安汽车老用户进行一对一的电话关怀回访，了解客户需求，开展了“零距离沟通”， “二代客户关怀”，以及及时解决在售后服务过程中所存在的相关质量问题。二是针对用户反映的实际问题开展亲情关怀服务活动，如：“夏季免费检查空调”、“冬季免费换机油”等各类服务活动，让用户切实感受到长安的亲情。这些措施巩固和提高了用户满意度、忠诚度，提升了长安在用户心目中的品牌形象。

　　2007年10月，T601区域举办了以“精湛技术、满足用户”为主题的技术服务大比武技能竞赛，通过技能竞赛提高了用户满意率、回头率和留存率，进一步提升了长安微车解决终端技术问题能力。

　　如果说“T601”模式主要是重点大市场的营销组织、能力的提升的话，那么，“山东模式”则更偏重于行销的力度和一种务求必胜气概。为了带动全国市场的发展，必须要在山东地区树立一面旗帜，在华北地区把火越烧越旺。以“销售线索管理为主线，以客户关系管理为核心，以重塑口碑为目的”，将产品组合、服务营销、网络建设、乡镇巡展、广告宣传等十大营销手段进行整合，制定标准作业手册，强化执行，形成了一套行之有效的提升市场占有率的区域营销模式。

　　“山东销售模式”的主要经验是主动行销。从模式推进的工作内容看，它要求广大经销商和营销将士提高工作效率和市场反应速度，充分重视竞争对手的市场动态，加快网络建设，适应消费者的变化，与对手比执行力、比工作力度和劳动强度。凡是不满意的用户，一个个回访，一家家解决，一个不漏，整个行销活动回访了近30万用户，力度之大，前所未有；地毯式的巡游展形成的“全部覆盖”的经验和方法，对全国市场都具有重要意义。

　　长安集团公司总裁徐留平提出的“把握规律性、具有操作性、富有创造性”的三性原则已作为指导长安行销工作的重要指导方针。思考和行动找到规律，在实践中逐步形成易于理解执行的规范，使行销工作进入规范化、职业化，最终实现营销队伍从“业余选手到专业选手”的转变。

　　“T601模式”和“山东模式”，促使长安公司形成了“御驾亲征、靠前指挥”的市场攻击风格。“御驾亲征、靠前指挥”倡导的是一种领导工作必须亲身实践、深入前线调查研究的工作作风。要求各级领导、大区经理、各级经理不能只当裁判，还要会做教练，具备既能当舵手、也能做水手的能力。为此，一年中，长安集团公司总裁徐留平身体力行，无数次亲临销售前线调查研究，现场指导。长安集团公司副总裁、销售公司总经理宋嘉经常开赴战场，及时解决一线出现的重大问题。

　　“T601模式”和“山东模式”的推进，使长安的营销服务工作在服务文化、服务制度、服务体系、客户管理、维修服务等方面得到了很大提升，在实践中获得了消费者的广泛认可，赢得了良好口碑。

　　有一位长安职工写了一篇《千里送真情》文章，介绍了长安营销前线一个动人的故事。

　　2005年6月17日，长安汽车客户服务呼叫中心接到了一位用户的求助，接到求助电话是服务中心最平常的一件事，可是这次，服务中心的工作人员却着实犯了难！

　　这位用户名叫扎史西龙，他的长安之星在行驶途中出现了故障抛锚，要求服务中心能够救急。这样的小问题本来应该迅速解决，可是这是一位西藏的用户，车辆抛锚的地点是在云南的德钦县，离他最近技术力量较强的长安汽车特约服务站是云南大理宏达特约服务站，而从大理到达用户所在地足足有1000余里！

　　怎么办？用户在焦急地等待，而客服人员也在紧张地忙碌。宏达服务站接到服务中心电话后，对当地路况、故障原因等进行了详细了解，迅速进行了救援准备工作，并决定派出两位技术水平较高的维修人员星夜兼程驾车赶往德钦县。山区的夜晚漆黑一片，低洼处还有雾气弥漫，维修人员小心翼翼地驾驶着汽车在盘旋的公路上前行。为了避免打瞌睡，他们轮流驾驶，一人驾车另一个人就在旁边讲话，整整一夜都没有合眼！

　　6月18日傍晚，当维修人员出现在用户面前时，扎史西龙简直不敢相信自己的眼睛，故障顺利排除后，他满怀感激地说：“1000余里，真是没想到，我本来都是抱着试一试的心情打的电话，朋友们都劝我说别信厂家的承诺，这么远不可能来的，还是另想办法再说。可想不到你们是这样的信守承诺，看来长安的亲情服务真的是名副其实的亲情呀！”

　　两支队伍双关心

　　人心向背决定企业的成败。

　　为确保营销事业的可持续发展，培养营销后备人才，全力打造一支能征善战、凝聚力强的营销队伍，长安销售公司强调各级领导都必须具备带好“两支队伍”的本事。一支是自己的员工队伍，另一支是商家队伍。带好“两支队伍”，就是要在建设好长安自己的队伍，引导商家建设好自己的销售队伍，注重培训，注重人员扩充。

　　怎样才能带好“两支队伍”？长安销售公司成立以宋嘉为首的领导小组，搭建“两大平台”，即销售公司与商家人才队伍建设共用平台，销售公司与集团人才队伍建设共用平台；做到“三个结合”，即党员培养与人才培养结合，党群活动与营销活动结合，班子建设与团队建设结合；实施“四项工程”，即全员教育经常化工程，队伍建设规范化工程，运行机制科学化工程，组织管理精干化工程。最终目标都是：打造一流营销管理团队，建设四好党员干部队伍，带出一流经销服务商队伍。

　　2007年，销售公司进一步深化了“带队伍工程”的内涵，出台了“一帮一结对子”政策，通过开展“1+N”结对子活动，签订带队伍责任书，带好党员队伍，带好后干队伍，带好后备军队伍；建立和完善至少每月一次的人才队伍、党员队伍分析制度；建立定期考核、定人分析、定向培养、定时谈话的“四定”制度，充分运用好各项考评和分析结果；拟定了销售公司星级员工评定初稿等，将员工成长和职业生涯设计纳入了日常工作；同时还加强部门建设、团队建设、流程制度建设等活动。在工作的完成中和能力的提升中实现个人价值与公司价值的和谐统一，凝聚起提速发展的强大合力。

　　不仅带队伍工程延伸到商家，把党的工作也延伸到商家，长安形成了独具特色的“两个延伸”。长安的员工是企业的财富，经销商员工也是长安的财富，让所有长安大家庭的员工获取更多精神与物质的享受，拥有更多的希望和期待，这是企业存在的目的之一，同时也是长安得以持续发展的必须。“两个延伸”使长安人本管理思想又上升到一个新的境界。

　　“双关心”是长安贯彻事业领先计划的成功创举。“双关心”——企业关心员工、家庭和家属，反之亦然。长安销售公司许多职工常年在外工作，夫妻天各一方，家里有困难，远在异地的另一方却无能为力。于是，具有销售公司“双关心”特色的“110三支自愿服务队”应运而生。一支是党员参加的应急服务队；二支是青年自愿者服务队；三支是技术服务队伍。三支队伍的服务不仅都是义务劳动，而且其中党员应急服务队是自愿服务党员用自己的私家车无偿帮助困难员工解急难。销售公司在外的员工不在家，谁家的老婆生孩子，谁家的老人或小孩生病，党员应急服务队在接到应急请求后立即指派自愿服务党员赶到现场，并按照“ 五不准”的规范服务要求服务到位，销售公司“110自愿服务队”还将对派出人员的服务满意度进行调查回访。

　　请家属参加内部月度经理会，请家属与公司领导一起组成“百家亲情”前线慰问团，亲临营销前线慰问一线员工，最近，又创造性地请家属与一线员工一起参加市场巡展体验……太多的第一次！这些活动的开展，不仅融洽了公司与员工关系，增进了员工及家属对公司事业的极大支持，为长安建设更加和谐的企业提供了有益的尝试。

　　据悉，刚刚在厦门结束的长安汽车全国营销大会的主题是：和谐2008，共建长安之家。长安以人为本、共建和谐的文化已经渗透到了员工和商家队伍。兵法云：上下同欲者胜。得人心者必得天下。

　　长安集团总裁徐留平说：2008年，长安将坚持发展、调整、改革，持续推进事业领先计划，努力朝着有科技、有管理、有文化的国际先进企业迈进。

　　武士扬手亮剑，战场雷霆万钧，长安汽车新一轮进攻的号角已经吹响！