ABB：互补合并的典范

　　慕云五 编译

　　前ABB历史—-ASEA(1883-1987)

　　电气化时代的开拓者

　　1883年，瑞典人路德维格?弗雷德霍尔姆(Ludwig Fredholm)和年轻的工程师乔纳斯?温斯特罗姆(Jonas Wenstrom)在斯德哥尔摩建立了EA(Elektriska Aktiebolaget)公司，制造由温斯特罗姆设计的发电机，很快，公司就获得了巨大的赢利。为了扩大生产规模，EA公司和乔纳斯的哥哥格兰(Goran Wenstrom)的企业WGEK合并，于1890年成立了ASEA(Allmanna Svenska Elektriska Aktiebolaget)，为瑞典的工业企业提供电气设备。电气化时代的来临，为企业提供了急速成长的市场，并且使企业树立了先锋地位。公司经过几次起伏，到了1914年，在英国、西班牙、丹麦、芬兰和俄国都建立了分公司。第一次世界大战和俄国革命，使公司遭受了损失，战后的萧条持续了三年。公司CEO爱德斯特罗姆(Edstrom)领导公司走出困境，1926年，公司为瑞典第一条电气化铁路(斯德哥尔摩-哥德堡)提供了机车和电气设备。1932年，ASEA制造出世界上最大的自然冷却三相变压器。

　　20世纪30年代，公司注重拓展和改进在国内的业务。经过数年的谈判，ASEA与爱立信公司达成协议，以避免两个公司在电气领域的某些细分市场引发竞争。作为协议的一部分，ASEA向爱立信购买了Elektromekano公司，确保了ASEA在瑞典国内电气设备市场的绝对控制权。

　　ASEA承揽了瑞典国家铁路电气化项目，为此提供电力机车和铁路设备。购买了专事

航空运输设备的A. B. Svenska Flaktfabriken 公司和一家位于波兰的大型电动机制造工厂以满足国内制造需要。1934年，爱德斯特罗姆被任命为董事长，阿瑟?林顿(Arthur Linden)担任执行副总裁，与董事长搭档数年后提升为总裁。在二人的领导下，公司持续增长和扩张，直到第二次世界大战爆发。

　　虽然瑞典在二战中宣布中立，战争对国家经济还是造成了巨大的影响。纳粹强行占有了公司在全欧的业务，甚至在瑞典国内也不例外。1943年任命了新总裁埃里克森(Thorsten Ericson)，这一任命也丝毫没有改变在战争剩下的日子中公司的窘迫景况。

　　战后数年，国内电力需求旺盛，公司得到迅猛发展。由于缺乏准备，公司陷入原材料供应紧张的局面。持续五个月的金属工人大罢工令公司雪上加霜。1946年瑞典政府和苏联政府签订了贸易协定，其中电气设备制造由公司负责，但是由于以上问题，未能按期交货。 1947年，ASEA进入美国市场，与俄亥俄铜业公司签订了专利权转让协定。这期间，还接到了著名的埃及阿斯旺水坝工程的大量订单。

　　1949年，前瑞典国家电力委员会官员Ake T. Vrethem出任公司总裁，埃里克森升任董事长。在他们的领导下，公司保持了领导地位，在技术和市场屡有突破，并创造了三项世界第一。1952年，世界上第一条400千伏交流传输线在Harspranget和Hallsberg之间建设，公司提供了电气设备与技术。1953年公司宣布采用高压技术合成了人工钻石，早于美国通用电气公司两年。1954年，公司采用高压直流输电技术建立了连接瑞典大陆和哥特兰岛的电力传输线。

　　公司在电力机车市场几乎垄断了国内市场，随着轻型电力机车的研制成功，公司开始进军国际市场。 尼考林时代(1961～1980年)

　　1961年，科特?尼考林(Curt Nicolin)担任总裁。甫一上任，尼考林就对公司进行了重组，引入了事业部制，重新部署了公司的制造部门。新建立了电子事业部，这标志着公司从一家强电设备制造商转型为一家电子和电气公司，而高技术在其中扮演了重要的角色。

　　1960年代中期，公司在美国市场发展迅速，提供了美国西海岸的高压直流输电设备。这期间，公司参与建设瑞典第一座核电站。1968年，公司的核电事业部与瑞典国有的原子能机构合并建立ASEA Atom。到1982年，公司获得了国有的全部

股票。由于半导体技术的突破，公司制造了新型的电力机车，除了广泛应用于本国和欧洲的铁路，还向美国销售了47台。这些机车运营在波士顿-纽约-华盛顿一线。

　　1970年代后期，瑞典大力发展核电事业，公司除了继续制造核反应堆，还得到了第一份来自芬兰的海外订单。1980年，瑞典关于核电的全民公投决定该国要在25年内停止核电的运行。尽管公司仍然被允许生产销往国外的核电设备，但是核电事业部前景已经变得黯淡了。

　　尼考林1976年担任公司董事长，但是整个70年代，他的管理风格已经跟不上技术变革的步伐，公司利润下滑，发展迟缓。 巴内维克时代(1980～1988年)

　　珀西?巴内维克(Percy Barnevik)1941年出生于瑞典南部一个小城市。家中排行第三，父亲经营印刷厂。他在哥德堡大学经济与商法学院毕业后，留学美国，在斯坦福大学商学研究生院取得学位。1969年，巴内维克加入山特维克(Sandvik)公司,这是一家世界著名的工程机械公司。在公司里，年轻的巴内维克管理着150个人的团队，他赢得了员工们的赞誉：“他好像有种魔力，他的话你无法拒绝”。这期间，巴内维克表现出卓越的沟通能力，无论客户还是员工都愿意跟他好好合作。1975年，巴内维克被提升为山特维克美国公司的CEO，到1979年，他把业绩提高到原来的三倍。

　　1980年，39岁的巴内维克出任ASEA执行董事兼CEO。他的加盟让公司迎来曙光。巴内维克立即推行新的战略，并对机构进行重组。以往，公司接下了很多低利润的项目，仅仅为了维持公司的最低销售额和保证基本数量的雇员。巴内维克指导大家关注那些高利润项目，很快，公司赢利增长了。

　　公司向高技术拓展，在机器人和电子工业领域投下巨资。尽管由于机器人的开发成本高昂，以至于影响了公司的整体利润，但是巴内维克很坚定，他认为这是长期的高增长的领域。除了机器人，巴内维克也很重视工业控制事业。当时，在欧洲和北美关于酸雨的大辩论也让他意识到公司必须对环境保护、污染控制做出努力。

　　前ABB历史—-ASEA(1883-1987)

　　跨国公司是无奈的选择

　　瑞士BBC公司成立于1891年。这家公司为跨国公司管理提供了一个有趣的案例，它用一个很弱小的母公司管理着庞大的国外子公司。这当然是很无奈的，因为瑞士是个只有四万一千平方公里的小国，国内市场的需求十分有限。可是恰恰因为这个原因，BBC在一开始就把整个欧洲作为它的市场。在当今中国，盛行提倡企业的国际化，笔者认为，国际化只是手段而不是目的。如果BBC诞生在中国这样的泱泱大国，国际化决不是它的首选。跨国公司的管理一直以来就是BBC的难题，直到1988年，与管理能力超群的竞争对手ASEA合并，BBC的技术和国际市场网络才焕发了青春。

　　BBC早期制造电气设备包括电力机车用电动机和发电设备，供应欧洲铁路系统。1919年，通过专利使用权转让，授权英国制造商Vickers制造和销售BBC的产品，打开了英伦市场。获得了巨大的海外销售收入。这在贸易保护论盛行期，十分难得。20世纪20年代早期，BBC已经在意大利、德国、挪威、奥地利和巴尔干半岛国家设立了子公司，然而，由于法国法郎和德国马克的贬值，和国内成本的增加，BBC遭受巨大损失。就连英国市场的“金矿”也失去了，Vickers在1927年终止了双方合作协议。与此同时，席卷欧洲的工业现代化热潮给了BBC新的机会，强电设备的需求十分巨大。 1970年的改组

　　1970年，BBC做出了广泛的企业组织调整，把所有海外子公司分别组建了五个集团，德国集团、法国集团、瑞士集团、中型集团(七家分布在欧洲和拉美的工厂)和BB国际集团(不属于上述四个集团的剩余部分)。每个集团都分别具有五个事业部，发电、电子、输配电、电力牵引设备、工业设备。

　　整个1970年代，BBC努力进入美国市场，与美国的Rockwell公司进行了长期合资谈判，Rockwell是一家高技术军事和航空应用公司，谈判失败了，通过其他几家公司，BBC获得了一部分美国市场，但是北美的销售只占全部销售的3.5%(1974-1975年数据)。尽管如此，进军北美，矢志不渝。1974年，BBC收购了英国控制与设备制造企业乔治肯特公司，为BBC增加了产品线，新公司改名为BBK(Brown Boveri Kent)。1970年代中期，因石油而富裕的中东和非洲国家的发电和电力设备需求剧增， 促进了BBC的强电设备生产。1980年代，BBC对研发作了调整，各集团一般只面对地方市场做产品的研发，理论性的、一般性的研发工作，由母公司的研发机构承担，这样能够更加有效地利用研发资金。1987年公司研发出的高效柴油机增压系统，可以提高发动机马力35%，这一增压器产品首先被日本

马自达汽车采用。

　　完美合并(1988-)

　　互补合并的典范

　　1987年8月，ASEA和BBC公司宣布了他们的合并意向。新公司的名字是ABB (Asea Brown Boveri Ltd)。总部设在瑞士的苏黎世。1988年1月5日，合并案正式生效。ASEA的尼考林和BBC的鲁特威勒(Fritz Leutwiler)同时担任联合董事长，ASEA的CEO巴内维克担任新公司的CEO。两家公司原本是竞争对手，合并后，真可谓天作之合，不仅大大节省了在超导体、高压芯片和电厂控制系统的高昂研发费用，ASEA在斯堪的纳维亚和北欧的市场优势，加上BBC在西德、奥地利、意大利、瑞士等中南欧的优势。可谓圆满！

　　如何把两个企业巨人整合在一起，这是CEO巴内维克1988年的第一份管理作业。1980年开始掌舵AESA的巴内维克，有着傲人的业绩，截至1986年，ASEA的利润率是5.5%，而BBC只有1.5%，BBC渴望新CEO能把他们的利润率提高到和ASEA相同的高度。但巴内维克的目标更高，他希望ABB的那个数字是10%。 并购和扩张

　　两年间，ABB在西欧和北美共并购了55家企业。其中最重要的一桩使得ABB可以立足于北美，20年的努力终于结出硕果。1989年早期，ABB与美国电气巨头西屋公司合资成立了新的子公司，ABB占45%的股份，这年12月，ABB购买了西屋持有的股份，实现完全独资。同月，ABB出资15.6亿美元购买了美国燃烧工程公司(CE)，谁也没想到，这桩交易会给ABB埋下祸根。

　　1990年代初，ABB的视角投向东欧和亚洲，这里有着十分廉价的劳动力和未来市场。1992年，通过并购和合资，在东德、波兰和捷克斯洛伐克，ABB雇佣了20000名员工，建立了30家企业。到1995年底，基本完成了在东欧和前苏联地区的产业布局，企业数字增加到60家。同时，ABB在亚洲投入10亿美元，建立了20家企业。1996年元旦，ABB的铁路运输系统事业部与德国戴姆勒-奔驰的相同部门合并，组建了ABB戴姆勒-奔驰运输系统公司(ABB Daimler-Benz Transportation GmbH，ADtranz)，双方各占50%股份，戴姆勒-奔驰的铁路部门规模只相当于ABB的一半，所以另外付给ABB现金9亿美元。这桩合并案，铸就了世界上最大的铁路系统提供商。

　　1993年，巴内维克决定对ABB全球事业进行改组。由一个全球运营中心改为按照地域设置的三个运营中心，欧洲(包括中东和非洲)、北美和亚洲。六个工业部门改为四个：发电、输配电、工业与建筑业控制系统、铁路运输系统。这样，ABB的执行委员会就由八个人组成，除了巴内维克，再加上三个区域总裁和四个行业部门负责人。 成功“对接”

　　1996年2月，ABB的两个母公司分别更名，ASEA更名为ABB AB，BB更名为ABB AG。为了更加适应新的全球事业管理架构，董事会成员也做了调整。10月，巴内维克辞去CEO的职务，转任沃伦伯格家族控股公司的董事长。林达尔担任总裁和CEO。林达尔在公司已经服务25年，曾经担任主管输变电事业的副总裁。巴内维克留任董事长。1997年6月，沃伦伯格家族因为资金需求，减持了ABB的股份(从32.7%到25.5%)。

　　自从合并以来，ABB通过陆续兼并了许多家知名的公司(也包括一些非工业自动化领域的公司)，成长十分迅速。也获得了很多荣誉，1993年获得《研发杂志》(R&D Magazine)的“年度公司奖”，1998年获得《财富》(Fortune)杂志“全球最受尊敬企业奖”。有近20万员工，股价稳定上涨。到1996年，公司的收入翻了一番，从178.3亿美元增加到345.7亿美元。虽然没有实现巴内维克的年度利润率10%的指标，但是还是相当接近的，1995年就达到了9.7%。公司变得更加强大，有了十分鲜明的全球化属性。

　　ABB的管理之道

　　2001年1月，著名出版商Jossey-Bass推出了畅销书《全球新领导》(The New Global Leaders)，其中ABB的CEO巴内维克占据了三分之一的篇幅，这时候他已经和理查德?布兰森(维珍董事长)、大卫?西蒙(BP董事长)齐名了，由于出色的业绩和管理思想，这三个人被视为是真正具有全球视野的领导人。畅销书作家汤姆?彼得斯也对ABB表示了浓厚的兴趣。让我们追随着他们的视角，回顾一下在巴内维克主政时期的ABB管理之道。

　　ABB是一个多业务的、多地区市场的跨国集团，其管理难点就在其大，当巴内维克豪情并购的时候，他对于管理这么庞大的集团自有他的主张。其一是采用矩阵结构，把行业和地域这两维结合在一起。其二，特别强调建立小型的关注眼前利益的利润中心。其三，为了消洱矩阵结构带来的官僚组织倾向，为了充实利润中心的力量，进行的“科学”的人力资源配置，具体表现就是巴氏的精准裁员法则。其四，以速度为标准，使公司庞大的身躯也能很灵活，有点像郭士纳的“谁说大象不能跳舞”。具体表现就是ABB的T50计划的实施。 ABB的矩阵结构

　　ABB公司采用矩阵式结构，由地域(不同的国家和地区)和行业(65个业务领域)形成两维。巴内维克称ABB公司是一家“跨地区公司”，即为了“发挥核心科技和经济规模，但不损及当地的市场地位”。

　　业务领域的主管要着眼于本行业的全球战略，并重视预算的执行。因此，其职权很大，可以根据事业发展需求，提出全球工厂布局的改变措施，尽管这些工厂是由地域主管统率的。这就难免会出现冲突，即全球业务主管和地域主管的冲突。ABB的最高执行委员会可以解决这类冲突，但是，巴内维克强调，如果两位主管习惯于找执行委员会解决问题，那么他们就是不称职的，“我们会把两个人都炒鱿鱼。”

　　每个业务领域的总部随工厂的设置地域而定。业务领域主管一般不直接管理某一个具体的工厂，除了主管，只设置不多的固定参谋岗位，用短期项目小组的方式展开工作，小组成员由该领域工厂的资深职员临时充任。这些项目小组的目标很明确，例如评估战略性问题、质量改善的问题，新技术的问题等等。由于小组成员来自各个工厂，很容易了解实际情况，有利于问题的解决。巴内维克不遗余力精简业务领域的固定岗位，导致业务总部都很精干。

　　巴内维克坚决反对官僚作风，而矩阵结构往往就是孳生官僚主义的温床。在矩阵结构的大公司里，职能部门也就是上文提到的业务领域部门会首先体现官僚作风，因此，巴内维克的管理举措最重要的部分就是针对职能部门的。

　　让我们首先虚拟一个官僚化严重的矩阵组织结构，列举出官僚化职能人员的四宗罪状：①职能机构臃肿；②由于接近高层，滥用职权压制区域主管及其部门；③久居庙堂而不知下情；④无事生非。

　　ABB的职能人员完全无法“享受”上述四宗罪。巴内维克精简成癖，职能人员比同类大公司少了近90%。臃肿就谈不上了。第二三两条的解决办法是，职能人员必须出现在他能说出道理的地方，往往ABB的职能人员都在出差的路上，想接近高层并不容易，和基层接触倒是很多，因为他们要得到基层单位的支持。按照ABB的规定，利润中心必须对利润负责，负责的办法就是在年初签署目标协议，一切行为围绕这个协议转，除此不再接受上面的“婆婆们”指手画脚。ABB对利润中心的重视，使得其职能人员必须采用合作的方式工作，且行事需要讲道理，以理服人。 利润中心

　　巴内维克主政时期，ABB公司高层分成8个主要业务部门，分管65个业务领域，1300个独立公司，以及约5000个独立自主的利润中心。平均每个利润中心约50人。ABB的营运体系只有3个管理层级。第一层，在苏黎世总部，由13人组成执行委员会。第二层，250名资深主管，包含100位各国经理，其他大部分是业务领域主管。第三层，5000位利润中心经理和管理小组。

　　巴内维克在1991年说，要不是法律手续繁琐，他真想把每个利润中心都变成公司组织。那样，员工拥有自己公司的感觉会增强。事实上，所有利润中心都是按照模拟的独立法人公司经营的，他们有自己的损益表和资产负债表，拥有资产，直接服务于客户。利润中心一般由1位主管和4位助手的“5人管理小组”组成。巴内维克说，利润中心是由“5000个负责创造利润的个人，组成3～4人小组”集体经营。这使得庞大的ABB公司容易管理。在中国，海尔CEO张瑞敏先生也在推行类似的组织。

　　利润中心被要求关注眼前利益，也就是所在市场。通过这样的要求，ABB的基层员工能够以客户导向来完善技术和销售、服务。也由于利润中心比较小，其产品种类很单一，员工能够有能力把该产品研究得更透。

　　5000个利润中心并不是在执行5000个产品种类，因此就有很多个类似的利润中心同时运作，这也有利于内部的竞争。 精准裁员法则

　　◎ 法则一：长痛不如短痛 巴内维克刚到ASEA任CEO时，首先祭起了精简大旗，其中，ABB总部的2000名职员被裁减到只有176人。这两千人被告知有三个月的时间在公司内部找工作。他接受《哈佛商业评论》采访时说：“你不能把困难的决定延后，一再研究，至死方休。不允许有一两年的‘蜜月期’，不需要慢慢小幅度地改变。长痛不如短痛……你必须接受某种程度内的错误，但是我宁可只要大体上正确，马上快速行动，决不会等到绝对正确后才行动。不管我们到何处，这个原则不变。”

　　◎ 法则二：总部的确只需要原来10%的人，甚至5% 这个只需要用例子来说明。ABB公司买下一家芬兰著名的工业公司时，总部由880人减为25人。1988年，德国ABB公司总部由1600人减为100人。

　　◎ 法则三：科学地分流90% 被精简的总部人员30%靠自然淘汰和其他遣散措施；30%转调某个50人的利润中心；30%成为独立自主的服务中心(往往是新公司)成员，让冗员在竞争中工作，例如，ABB公司营销服务公司替子公司管理广告活动，并以市价收服务费，但同时也开发外部客户，赚取利润。三四年内，转到独立服务中心的30%人员又可以减半；利润中心的30%员工可以减少1/3；总部的10%人员应该进一步减少一半。1988年ABB合并的时候，巴内维克就是这样精简原BBC的总部的，最后总部只剩下了5%。 基层组织的T50计划

　　T50计划的内容是：在1993年之前，产品从接单、计划、设计、制造到交货的周期要缩短50%。这个计划首先在ABB瑞典公司实施，该公司年销售额80亿美元，计划如果成功实施，会因此增加5亿美元的收入。T50计划不是一个简单的速度概念，而是全新的组织变革，是向管理要利润。像ABB这样的百年制造企业，已经完成了“泰罗制”的洗礼，工业制造的流程等诸问题早已经解决，但是，ABB研究发现，从销售业务到交货这个流程链里面，制造的因素只占据3%。也就是说，高效率的生产管理只影响了微乎其微的部分。于是，瑞典公司首先致力于把各环节(销售、接单、下单、设计、制定规格、规划、交货)整体考虑。在人员组织安排上，打破了原有的职能界限，成立了水平的业务部门，其下组建了多个由10人左右组成的高绩效小组，以改善工作程序和绩效为目标。篇幅所限，本文不再详述，事实证明，T50计划是成功的，不仅交货周期缩短，员工的工作效率也显著提高，缺勤率下降，重要的是，客户满意度提高了。

　　以上只是ABB管理之道的几个突出片断，我们根据经验知道，没有哪个成功的公司是依据几条简单准则取得成功的。有些原则，由于过于被强调，也难免有负效应，巴内维克对总部如此之“惨酷”，对于基层，却网开一面，放任发展。结果，官僚主义臃肿机构没有在总部出现，却在基层蔓延开来。

　　ABB重生

　　在新世纪开始的时候，一连串严重的打击，几乎让ABB濒临失败。2002年中期季报显示ABB巨亏25%。ABB面临债务和臃肿复杂的组织难题，以及潜在的资源危机。董事会迅速做出反应，董事长于尔根?多尔曼(Juergen Dormann)2002年9月兼任CEO。开始推行瘦身和重新确定业务焦点的计划。 战略收缩

　　多尔曼比巴内维克还大一岁，2000年本来应该光荣退休了。ABB吸引老英雄重新披挂上阵。在担任ABB的CEO之前，他曾经在制药业工作了38年。虽然行业不同，但是他的经历和巴内维克非常相似。他也促成了两家制药企业合并，建立了世界第六大药厂万安特。只不过，他的经营理念重在利润，所以，他卖掉了企业中化工和化妆品业务，保留了农业和制药，企业的优异表现为他赢得了“股东价值先生”的称号。1998年，多尔曼进入ABB董事会，那时候，公司的业绩表现很好，他并没有太多在意。随着ABB的股价不断下滑，他开始关注ABB的问题，以董事的身份干预人事任免和战略，巴内维克之后的两任CEO黯然下台之后，这时候已经是ABB董事长的多尔曼，已经耐不住间接治理公司的寂寞，毅然出任CEO。

　　在巴内维克时代，ABB共进行了150多次收购，业务遍及一百余个国家，涉及十余个行业。多尔曼分析，ABB控制的各行业的多数企业利润率过低。2002年一季度的税前利润率只有2.5%，截止到2002年9月底，ABB的债务高达90亿美元，资产净值仅18亿美元，其净债务仍有26亿美元，而市值仅32亿美元。股价从3年前的33美元跌至目前的2.8美元左右。

　　多尔曼决定优化ABB的产品结构，保留赢利状况好的，出售其余业务。电力设备、汽车制造厂机器人、重工业制造程控设备仍具有很强的竞争力，且赢利状况良好。当时电力技术业务营业收入是10亿美元，利润率7.6%。自动化技术业务营业收入是12亿美元，利润率7.1%。所以，多尔曼上任后宣布将公司的核心业务简化为这两大类，即电力技术和工业自动化设备。其余企业必须被出售。比较大宗的出售包括以23亿美元的价格将金融服务子公司卖给了GE，以25亿美元的价格出售了油气和化工分公司。

　　多尔曼通过与花旗集团和瑞士信贷第一波士顿等几家大银行的艰苦谈判，获得了银行提供的15亿美元信用额度，这对四面楚歌的ABB来说，无疑雪中送炭。ABB的流动资金得到了保障。出售企业和信用额度，给ABB足够的资金用于发展核心业务。 鉴于此，2002年底摩根斯坦利给出了对ABB乐观的赢利预期。翌年2月17日，ABB的股票价格单日上涨19%。 危机处理

　　1989年12月， ABB在美国收购了美国燃烧工程公司(CE)。当时，巴内维克并没有在意这家官司缠身的企业。这起收购简直就是ABB的灾难。由于CE的锅炉产品使用了含有致癌物质的石棉为隔热材料，后来，接触过这种锅炉的人(不包括CE员工)对ABB提起集体诉讼。原告人数竟多达10万名。ABB为此先后支付了8.65亿美元的赔偿，官司却仍未了断。2000年，ABB以16亿美元将CE卖给了法国的阿尔斯通公司，但ABB仍保留着相关的赔偿责任。2001年，ABB出现6.91亿美元巨额亏损，面临破产危险，石棉官司费用是其主要诱因。这是多尔曼必须面对的困局，再好的利润也填不满这个赔偿黑洞，何况这时候ABB处于亏损状态。

　　62岁的多尔曼，确信ABB能够实现赢利，能够解决官司。解决官司的核心问题是让CE能够进入破产程序。否则，这个官司就会无休无止了。ABB承诺成立一个12亿美元的信托基金来作为赔偿的保障，换取了原告同意CE破产。这个没有头绪的官司，终于有了解决的可能。

　　德鲁克说过，顺境中谁看起来都像赢家，但是真正的赢家要在逆境中才能体现出来。由此看来，ABB是真正的赢家，多尔曼是真正的赢家。