傲慢的来源：解读达能思维

　　高松

　　达能的发展历程、全球化战略、欧洲市场环境背景以及西方文化生存土壤使达能形成了“并购战略手段”、“中国战略目标”、“欧洲市场环境导向”与“傲慢自我”的思维惯性

　　解读达能思维

　　达能的处境与相应的思维惯性同样可以从四个角度分析。

　　达能的并购基因

　　达能成立于1966年，最初是一家制造玻璃制品的法国公司。该公司真正的发展是从借助并购手段进入食品饮料行业开始的，并购成为其战略和经营的手段，包括凯旋啤酒、依云矿泉水，甚至连它今天的名字“达能”也来自当初并购的企业。达能集团董事长、首席执行官弗兰克·里布并不隐晦这一战略，他说：“并购主要是为了巩固我们已有的市场份额。我们非常讲究成为当地市场份额的第一名。我们并购之后要开展共同的计划。”由此可见，达能赖以发展的核心经营手段就是并购战略，而并购的目的不仅是投资回报，更是让被并购的企业与达能形成协同效应，服务于达能整体产业发展战略，这就必须控制与参与被并购企业的经营。因此“收购、控制、整合”的并购战略就是达能根深蒂固的思维方式。

　　全球化的达能

　　1996年，弗兰克·里布担任该公司CEO，他提出了达能的“全球化”战略，其全球战略的重点业务是奶制品、饮料和饼干，而中国战略是服务于达能全球战略的关键环节。回顾达能在中国的并购动作，能够更为清晰地显现这一战略的主线。与娃哈哈合资并试图收购非合资公司股权，收购乐百氏92%股权并全面介入其经营管理，收购并控制深圳益力，参股汇源果汁并试图利用防摊薄协议提升股权比例，通过董事会决议掌控上海正广和经营权，一系列动作使其在中国饮料市场稳稳站住了阵脚；逼迫冠生园退出上海达能饼干有限公司的合资股份，独资经营上海与江门达能饼干有限公司，奠定了饼干市场的霸主地位；与光明合资期间，利用合资对方违约把柄低价收购股份使持股比例达到20%，见控股光明无望近期又与蒙牛建立合资企业以达能品牌拓展

酸奶市场，谋求牛奶行业霸主地位意图明显。从时间的分布来看，大部分的收购动作发生在2000年之后，近两年达能动作尤其频繁，由此可见，如果从1996年开始的头五年只是达能小心翼翼地试探性动作的话，那么现在达能应该认为对中国市场发起总攻的时机已然成熟，急迫的心情必然导致不惜一切代价的行为。服务于全球战略的中国战略是达能的又一重要思维惯性。

　　欧洲与中国市场的巨大差异

　　达能的公司历史并不长，在有限的发展历史中，达能主要立足欧洲市场发展，对这一市场的环境与特征非常熟悉，形成了“欧洲市场环境导向”的思维惯性。然而，中国市场环境有着极强独特性与差异性。欧洲市场组成的国家很多，但市场更像一个统一市场，而中国市场以阶梯性与复杂性著称，同一个国家内的市场由繁多的市场板块组合而成；欧洲食品饮料市场已进入成熟期，发展缓慢，而中国市场正经历巨变；欧洲市场的人文特征与中国市场也有着巨大差异，相应的员工沟通、激励与管理方式也就大不相同。所有这些差异与达能的思维惯性导致了达能“收购、控制、整合”在中国的并购战略执行的误差。乐百氏案例充分说明了这一点。首先是收购对象的选择失误，2000年对乐百氏实施收购行为时，娃哈哈与乐百氏在中国饮料市场的龙虎斗的结局已然明朗，乐百氏已步入困局，否则以何伯权创业五人组的顽强个性与对乐百氏的深厚感情，除非情势所逼断然不会将控股权拱手相让。可能是由于达能对自己改造运营能力的过度自信，它不但违反了投入产出回报的收购基本原则，支付了过高的收购价格，而且还付出了损害与娃哈哈合资关系的代价。其次达能对乐百氏的控制与运营也不成功，反映其对中国饮料市场缺乏了解。最后达能将乐百氏与其他产品销售渠道的整合也以失败而告终。应当承认，达能的“收购、控制、整合”并购战略本身并无错误，其成熟的经营管理能力与模式也应被认可，但乐百氏案例反映的最大问题是达能没有充分认识到中西差异性的存在，于是低估了经营管理模式转变的长期性与复杂性，匆忙与生硬地植入达能模式的后果，就像给一个身穿短裤的人打上了领带，失败也就在所难免。

　　达能的西方文化生存土壤

　　得益于西方长期的现代商业社会的建立，不遵守契约所付出的代价极大，因此遵守与重视合同已成为包括达能在内的西方企业的商业习惯，它无法理解违约行为，习惯于以法律手段解决问题。另一方面，在经济发达国家的长期成功经验使达能在面对中国对手时不可避免地带有傲慢情绪，尤其是在股东与职业经理人的委托代理问题存在时，秦鹏、范易谋甚至弗兰克·里布在公司短期业绩提升的压力下都会低估对手，采用极端与非正常的手段加速自己战略的实施。傲慢使聪明人变得愚蠢，使其看不到对手的长处与值得学习的地方，被并购中国企业只不过是全球化棋盘中的一个个棋子而已。以此思想出发，中方股东的利益就会被达能忽视，双赢的理念就会被摒弃，具体的合作行为也就会在虚伪的外表下体现出实际的不尊重，这一思维与世界变平环境下合作与共赢的潮流是相冲突的，这就必然要付出代价。无端反对非常可乐的上市，光明股权之争中采用不太上台面的手段等都反映了这一点，达能的行为已经引起了中国企业界包括合资伙伴的警惕与提防。

　　达能的立场与盲点

　　基于上述分析，达能的发展历程、全球化战略、欧洲市场环境背景以及西方文化生存土壤使达能形成了“并购战略手段”、“中国战略目标”、“欧洲市场环境导向”与“傲慢自我”的思维惯性，也形成了以下观点与盲点。

　　一是达能与娃哈哈合资的最重要的目的就是彻底收购娃哈哈品牌，控制企业经营。这表现在合资伊始达能就试图向娃哈哈派驻产品研发以及财务经理，并通过年度财务预算机制约束合资企业的经营权力，趁亚洲金融危机的机会收购香港百富勤的娃哈哈股权一举达到控股的目的，当发现宗庆后不可能和平交权时，就使用法律手段逼其就范。但达能或许低估了实现这一目标的难度，企业发展类似生物生长过程，品牌的内在实质是有血有肉的人、情感、信念、制度、价值观、习惯，这些与企业、品牌血脉相连，不可分割，如果采用强硬的方式与不尊重的手段人为割裂企业的话，即使目的达到，品牌也将血肉模糊、元气丧尽。

　　二是达能收购娃哈哈品牌的目的是占有中国饮料市场份额第一的位置。这是由达能“中国战略目标”决定的。但达能“欧洲市场导向”的思维惯性使其没有看到娃哈哈成功的根本原因是走“中国特色”的企业管理与营销之路，而这一点恰恰是它所欠缺及值得学习的。“傲慢自我”蒙蔽了达能的洞察力，使其习惯性地认为这只是土包子(local people)幸运接到了天上掉下来的馅饼而已，“非常可乐”项目“非常可笑”，而没有看到隐藏在非常可乐下的严肃与缜密的中国逻辑，更没有看到娃哈哈成功背后的必然规律。这就使达能丧失了学习娃哈哈模式的机会，更丧失了将这一模式与其传统成熟的经营管理模式相互融合的机会，而这恰恰是达能中国战略乃至全球战略的成功的关键。

　　三是认为宗庆后仅是一个理性的经济人。这一点反映在达能曾试图以经济利益动摇宗庆后的斗争决心。然而，习惯于为他人打工、五星级宾馆与高工资的职业经理人很难理解一个社会底层挣扎多年、40多岁才起步、通过个人勤奋努力取得巨大成就的企业家的思维方式，娃哈哈就是他的孩子与生命。认识不到这一点就会低估宗庆后誓死保卫娃哈哈的决心。

　　四是认为娃哈哈的筹码并不多。然而，达能高薪挖角的失利表明，渠道与员工忠诚是娃哈哈最大的筹码，这是极大地影响全局的力量。对这一力量的低估表明了达能的西方思维方式无法真正理解中国人，中国人重情重义的个性以及多年形成的对娃哈哈的忠诚，再加上乐百氏的前车之鉴，使得达能的挖角策略彻底失败。此外，达能居高临下的傲慢态度与手段，进一步加剧了娃哈哈的反抗，甚至会引起中国民众的民族主义情绪，从而真正制造出不利于其中国战略实施的大氛围。