渠道PK品牌：南京医药叫板西安杨森

　　2006年，南京医药销售西安杨森产品超过4亿元，毛利率为1.74%；西安杨森销售收入30多亿，净利润5亿元，利润率却高达16%。

　　据多家媒体报道，2007年6月，南京医药(南京医药股份有限公司)下属的数百家药店和托管的100多家医院，已经停止销售西安杨森的产品两个多月了。此时，南京医药执行副总裁腾学武除了要与西安杨森副总裁沈如林频繁谈判外，还得组织专业媒体和当地主流媒体的新闻发布会。

　　西安杨森为著名外企，一直担当中国药企“营销教父”的角色，不过，近几年却在“工商博弈”中屡屡受伤。如2005年身陷终端品牌危机“漩涡”，其主打产品2006年被国内另一著名连锁企业下架，如今又遭到握有渠道、终端等多张王牌的南京医药“逼宫”，真可谓进退维谷。

　　这次南京医药公开叫板西安杨森，既是先前“伤害事件”的延续，同时又好像是一击重拳，直击西安杨森的软肋。

　　店大与客大

　　南京医药是全国最大的医药商业企业之一，同时也是一家上市公司，去年因在南京大范围试行医院药房托管，声名鹊起，股价一路攀升。事实上，成立于1994年1月25日的南京医药股份有限公司，集药品、医疗器械、化学试剂等产品研发、生产和销售为一体，主要控股子公司不仅有福州同泰药业、南京药业、南京同仁堂药业、南京合肥天星与天润有限公司，而且还对拥有数百家药店的南京百信、合肥百信药房绝对控股；2007年，徐州医药股份连同其名下的“快批黑马”淮海医药物流，也被南京医药收入囊中。至此，南京医药在江苏等地的渠道网络得到了加强和完善，终端资源——包括托管南京医院100多家药房，也显示了较为明显的优势。有着庞大的分销网络的南京医药由此成为国内著名强势商业公司，2006年主营收入超过60亿人民币，在中国医药商业企业中排名第四。

　　西安杨森是全国最大的合资药企，1985年10月22日正式成立，由比利时杨森制药有限公司与陕西省医药总公司、陕西汉江药业、中国医药工业公司和中国医药对外贸易总公司联合投资，其中比利时杨森制药有限公司占52%股份。它生产的产品主要集中在胃肠道、神经系统、变态反应、疼痛、抗菌等领域，吗叮啉、达克宁、兰美杼、采乐等产品品牌享誉全国。2006年，西安杨森的销售额达超过30亿元，成为名符其实的“全国性品牌”企业。在医药行业，西安杨森地位尊若宝洁，被人称为中国医药行业的“营销教父”：西安杨森的学术营销、公益营销、OTC店员培训以及针对消费者的品牌广告，一直都是其他药企的楷模和范本。然而，从2004年以来，西安杨森却在药店品牌药终端危机、药店OEM运动中，屡遭“伤害”。

　　利润之争

　　2006年，南京医药销售西安杨森产品已超过4亿元(占整个杨森销售额的10%以上)，然而毛利率仅为1.74%，据其负责人称，“整体测算下来，2006年西安杨森品种对南京医药的边际贡献为负债”。而2006年西安杨森销售收入30多亿，净利润5亿元，利润率却高达16%，与国内其他工业企业，特别是商业企业相比，简直可称之为“天文级暴利”。

　　南京医药叫板西安杨森也由此而起。双方交锋始于2007年4月28日，南京医药开始暂停进购西安杨森所有药品，要求以“全面对话”方式与西安杨森谈判，诉求渠道利润重新分配。5月10日，双方派出以副总裁为主的谈判团队，南京医药提出订单式合作，双方未对供应链的理解达成一致。事情自此一直僵持下去。

　　目前，虽然南京医药与数十家上游客户签订了西安杨森替代药品2亿元金额采购合同，这些替代药品已经在其旗下流通领域9大零售企业500家零售终端上柜，但南京医药坚持还要与西安杨森签下5年期总计20亿的大订单，不过南京医药希望西安杨森将吗丁啉、达克宁等常用药降价，同时提升分销渠道费用之外，还委托西安杨森生产价格更低的常用药品，而品牌可以不打西安杨森的。按照南京医药说法，“生产企业赚生产环节的利润，流通企业赚流通环节的利润”，完全符合现代流通的发展趋势。

　　此外，南京医药在2006年年底就与西安杨森商谈“共建集成化供应链”，但却没有得到回应。更让人觉得咄咄逼人的是，南京医药通过媒体向社会公众公布了杨森吗叮啉(多潘立酮)、达克宁(硝酸咪康痤软膏)、西比灵(盐酸氟桂利榛胶囊)等品牌药品出厂价高过同类同名(通用名)产品4—30倍的行业秘密。6月18日，南京医药联合其销售网络中的批发商、零售商和生产杨森品牌拦截产品的工业企业共20多个单位，召开无锡会议，更有让人产生“黑云压城”的感觉。其间，珠海丽珠、山东海王银河、重庆桐君阁、大连美罗、东盛英华、PTO联盟、武汉医药、江苏盐城药业、石药集团、中诺药业等，纷纷发表公开或半公开的声援。

　　笔者注意到上述事件演进过程中，西安杨森一直没有公开回应南京医药的叫板，只是半公开地表态认为南京医药“太突然”，“没有遵守先前已经签订的合约条款”，但同时它也在加紧筹建南京医药的替代渠道；而南京医药则通过媒体，向西安杨森频频施压，大打心理战，如称西安杨森产品在南京医药的渠道销售中边际贡献为负数，单方面要求交100万元以上的“流向拉单费”，挟迫共建“集成化供应链”，目前已停止销售杨森的所有品种，积极物色同类(名)产品快速替代等等，其目的就是为最后的谈判增砝码、做准备。

　　焦点：品牌强势下的危机

　　一、西安杨森由于长期以来主要以消费者品牌宣传的拉式手法倒逼渠道商，实际上对渠道处于不加以控制的“散点布局”状态，放任渠道中间商的竞争。如杨森在上海，上海市医药股份、国药控股、上海九州通、第一医药等都能享受其地区总代待遇；在江苏，南京医药还只是名义上的总代，无锡医药物流也享有总代资格，扬州大德生与苏州礼安一起也能共享总代待遇。

　　一方面杨森在忽视渠道(如注重拉式偏废推式)的同时又不得不倚重渠道，另一方面渠道商的权益又无法得到保障(如名义总代理却不能享受唯一总代理的好处)，笔者认为，这就是南京医药与西安杨森叫板的关键所在。

　　二、西安杨森的大部分品牌产品(如吗叮啉、达克宁、采乐等)，都有为数众多的替代品。虽然大家都知道品牌产品的价格理应高些，但高到什么样的幅度较为合理、公平，业内对此看法不一。在产品同质化时代，特别是全社会都在反对“看病贵”、“药价虚高”的医药商业环境里，外企在价格政策、税收待遇上的优惠条款，已经越来越多地成为社会关注焦点。希望把外资药企的产品价格拉下来(无论是政府采取措施还是类似南京医药这样自发的商业行为)，从而与国内企业站在市场竞争的同一起跑线上，也越来越多成为国内工商企业的共识。从这个意义上说，西安杨森成为这样的矛盾焦点、众矢之的，实属非常之不幸了。

　　类似西安杨森这样的品牌企业，无论搞了多少出色的营销活动，广告宣传无论如何成功，其产品的品牌价值，真的就如此值钱吗？笔者以为，对于这个问题的争鸣，将随着南京医药与西安杨森这场博弈的展开而延续下去。

　　评析

　　对于南京医药向西安杨森的这次叫板，笔者以为，南京医药是有组织有策略的，西安杨森则显得相当被动：

　　一、中国医药市场上以生产企业为本位的营销企划，将会遭到以流通企业为本位的营销企划的冲击和补充。按照笔者的一个初步归总，这些年在拦截风盛行和只做消费者品牌的导向下，药企或代理商都把注意力集中到了终端界面的促销、拦截大战或广告宣传上，而没有从整体上、长远性上考虑和实施通路营销战略和提升工商联盟的层次。在这个问题上，一向独占商机、高人一筹的外企如杨森等，也没能站在一个战略高地上。

　　西安杨森这些年最大的失误，就是没有能够平衡好“推拉”营销战术，注重了“拉”，却忽视了推。按照笔者的观察，西安杨森是只注重消费者品牌，但却忽视了通路品牌、行业品牌，未能站在行业高度，与通路中的渠道商、终端客户建立战略性、前瞻性的高层次的联盟。商业企业当然有理由要求更高层次的合作联盟，如OEM、基于信息技术共享的所谓的集成化供应链管理联盟等。

　　二、虽然南京医药有行使“渠道霸权”之嫌，但这一事件本身却有彰显“渠道为主”的意味。如果说西安杨森在2005年以来遭遇“终端为王”的“逼宫”还有些偶然和委曲的话(如药店系统的品牌下架、海王星辰OEM产品排挤杨森产品)，那么这一次的渠道逼宫，则是一种必然了(即使不是南京医药，也会有东京医药或者西京医药向杨森叫板)。

　　犹如终端永远是一种稀缺资源一样，商业渠道也同样是一种稀缺资源。当工业企业的同质化产品众多造成渠道拥挤时，渠道商的选择权当然也就大了。即使西安杨森有通过终端倒逼商业批发企业进货的源动力，但药品作为特殊商品，在国家政策导向下(如最近一两年对产品通用名的重视和规定使用)，消费者的产品购买选择权上移——从医师(药师)移至药房发药(陈列)，再移至采购(产品线)和商业批发；再加上杨森的许多品牌产品也并非专利品种(同类产品少则几个、多则几十个)，产品品牌广告客观上也为其他同类产品/企业做了宣传，而此时西安杨森的通路品牌、行业品牌却又没能完全建立起来，或者是遭到了来自同类产品生产企业和渠道力量的削弱，所以落到了今天的难堪境地。

　　曾经的营销教父，看来还得重新补上新形势下的中国式营销这一堂课了。

　　几种结果猜想

　　截止笔者完稿之时，南京医药和西安杨森进入正式谈判阶段(2007年6月底)。对于其结果，我们不妨妄加揣测：

　　一、双方握手言和，南京医药的要价基本上得到满足。但随后，被兵临城下逼和的西安杨森，将积极筹建南京医药的替代渠道——这似乎已不可逆转，但目前甚至相当长一段时间内，这些替代渠道作为西安杨森的后备力量，会在南京医药的分销体系之内或之外发挥作用。这是最有可能的阶段性结局。

　　二、西安杨森产品全线撤出南京医药自有渠道终端，转而寻求与华东地区的其他医药分销商更紧密的合作，如南京九州通、华东医药、扬州大德生、苏州礼安、无锡医药等，或者通过有全国联采体系的跨区域强势商业快速切进区域市场，如国药控股、九州通集团等。

　　进行更加扁平化的散点布局也是杨森在此种情形的一种被动选择。

　　总之，若与南京医药合作关系破裂，西安杨森的华东地区乃至全国营销网络、营销模式显然将会进行一次彻底的调整，甚至可能是颠覆性的。

　　三、双方均开始认真考虑供应链管理的合作方式或联盟。但笔者以为，依照目前情势判断，南京医药依然会选择西安杨森，但西安杨森则未必选择南京医药。是否还会出现另外的赢家，它将来自何方？现在或许还只能是一个谜。

　　四、各地强势医药流通企业(包括批发、零售)都将会因为赢得更大利益(甚至就是短期利益)的考虑，快速形成各种实质性联盟；品牌医药工业企业，特别是主打品种互补协同者，则很有可能加快它们之间联盟，并对其销售渠道进行整合和新的规划布局，以重新强化其议价能力。