零售市场开放 谁是最后赢家

　　

　　2004-2005年中国零售企业发展状况(数据来源：中国商务部商业改革发展司调查报告2003年、2004年、2005年1－6月)

　　张雯华

　　零售市场的对外开放促使着中国零售行业的快速发展。在过去的几年中，外资零售企业不断涌入，本土零售企业加紧圈地，行业集中度不断提高。

　　同一市场面对的不同问题

　　自零售市场对外开放以来，我国本土零售企业为在市场中占领一席之地不断开设新店，同时进行大规模的收购兼并巩固自己的领地，但本土零售企业销售额的增长却跟不上门店的增长，销售额的平均增长在30%左右，而门店数平均增长则将近40%，有些本土零售企业的门店数更是以每年翻一番的速度高速扩张。

　　相比之下，尽管外资零售企业也在迅速开设新店并通过收购兼并扩大地盘，但并没有像预期的发展迅猛。因此，本土企业也开始从对开放的惊恐步入了适应期，有的甚至感觉“狼”并不那么可怕。

　　本土零售企业：捉襟见肘的粗放式管理

　　虽然本土零售企业规模不断提高，但采取的仍是粗放的销售模式。本土零售企业采用的销售模式大都是出租柜台或寄售，很多都是平进平出，靠柜台费、返利、新品进场费、商品堆放费、节庆费等各种名目的费用来赚取利润，而不是在

供应链中真正创造出价值。这与国外零售企业依靠加强管理赢取丰厚的毛利形成鲜明对比。

　　以近年来发展迅猛的家电连锁企业为例，04年和05年上半年国美店数同比分别增长了63%和91%，而相应销售额的增长只有34%和32%，呈现出明显的规模不经济。同时，在大量的兼并收购过程中，本土零售企业尚未制定完善而规范的管理制度，没有实现整合前的管理变革先行，往往引发整合过程中的各种混乱或冲突。

　　因此，在激烈的市场竞争和迅速膨胀的扩张下，本土零售企业粗放的销售模式和管理方式渐渐显得窘迫，在一定程度上将制约其长期的健康成长。

　　外资零售巨头：不断调整中的运营模式

　　对于跨国和港台零售商，凭借雄厚的资金实力和成熟的经营管理模式，在中国WTO的利好环境下已纷纷将店铺开满大江南北。在短短的数年间，麦德龙、家乐福、易初莲花、百安居、欧倍德、宜家、乐购等不同背景的零售商以惊人的速度扩张店铺数量，动足脑筋变换策略进入中国市场。在目前一级城市卖场数量日趋饱和的情况下，英国零售巨头Tesco选择了高价收购乐购，凭借其现有的卖场快速切入中国市场；百安居对欧倍德进行了收购和重组；位于美国的全球第二大超市集团同样也在等待合适的时机，在中国寻找合适的收购对象。

　　然而跨国零售商在中国遇到了巨大的盈利压力，不少零售商不得不调整店铺扩张策略，转而进行内部整合、本土化推进和收购兼并。在这个过程中，家乐福在适时地调整其在国内供应商管理策略和公司收入来源策略之后，家乐福在国内的业绩表现也相对较为突出。家乐福的CEO坦言，中国市场是全球竞争最惨烈的战场。跨国零售企业来到中国多年仍然没有盈利，竞争对手繁多，而且本地采购并不能获得比中国企业更大的优势，本地可供选择的商品又难以形成差异化特色，加上成本的居高不下，使他们不得不通过加速对管理和人员的本地化进程来提升利润。

　　沃尔玛：规模经济的力量和信誉优势

　　零售企业的理想状态是销售随着门店的增加而增加，成本随着门店的增加而摊薄，沃尔玛就是其中的佼佼者。沃尔玛在中国市场的发展策略是在前期大幅投入基础建设，与此同时稳步推进店面的拓展，最近两年，其销售额的增长都高于店数的增长，而且近三年的平均毛利率超过22%，并且呈逐年上升的趋势，而同期本土零售企业的平均毛利率仅维持在10%左右。

　　此外，沃尔玛一直运用品类管理对品类和产品进行筛选，其本质在于帮助客户挑选供应商和产品，日积月累形成顾客对商店的信赖，特别是在目前鱼龙混杂的商品世界里，顾客更需要有人为他把关，这与靠向供应商收取各种费用来盈利的零售商有着本质的区别。从长期来看，客户的信赖会为商家创造不可估量的价值。

　　最后的赢家

　　在激烈的市场竞争中，无论是本土还是外资零售企业，如果想成为最后的赢家，必须进行相应的调整和变革。

　　尽管本土零售商目前还处于有利位置，但要获得长期的竞争优势，亟待进行的是业务和管理的优化，为更大的市场机会做好充足的准备。首先，需要迅速完善管理工具，用科学的方法为业务模式的转换奠定基础；第二，需要迅速改善现有的基础信息系统，准确及时了解自己的经营成果，为决策提供可靠的依据；第三，在业务转换的过程中，需要完善管理流程、政策，并对员工进行全面的培训；最后，需要完善人力资源管理体系，建立职业化的专业管理团队。

　　与此同时，对于从国外到中国来投资的零售商来说，要在惨烈的市场竞争中拔得头筹，首先需要结合中国本土特点推广和调整业务管理；其次，需要推进人员，尤其是管理层的本土化，选择合适的经营者；第三，需要把国外的管理模式进行符合当地政策、文化与环境的本土化；最后，需要定量化地提供成本降低、效率提升、供应商管理方面的咨询。

　　无论是国内还是国外的零售商，需要关注的重点是相同的，一是供应链，二是内部管理。在供应链方面，零售商要与供应商建立良好的长期合作关系，而不是居高临下的层层盘剥，并且通过优良的产品巩固一群忠实的消费群者。在内部管理方面，零售商需要通过经营管理的优化和信息系统对业务的支持来控制成本，促进业务长期健康的发展，让越开越多的门店产生规模效益。

　　只有做好上述两个方面，才能成为零售市场的最后赢家。

    (作者为毕博管理咨询大中国区董事总经理)