张瑞敏：海尔的信息化革命

　　编者按：

　　本刊在2007年11月采访柳传志时，他曾如此评说联想经历的改造过程：“联想原来是一家制造行业的企业，制造行业的企业，尤其是IT制造业，实际上是穿草鞋的企业，现在逐渐想把草鞋换了，但是在换的过程之中，希望能换得成功。”

　　同样的历程，海尔也在走过，张瑞敏比之为从游击战到正规战的转换：“我们很多东西都是从游击战做起来的，这没有什么错误，但是真正发展到今天全球化的企业，那你就必须打正规战、信息战，如果用游击战的办法打海外战争，一定会失败。”

　　海尔从2006年正式启动全球化战略，如何建立与之匹配的流程、组织和人才构架？一场信息化革命势在必行。它本身是一个组织在动态的创新中，有计划地、科学地抛弃旧事物，树立更高目标的过程。它不是简单的时间累积和延伸，而是在承接以往管理创新的基础上，展开巨大的颠覆性创新。“革命”是海尔的创新与再造中第一次用到的词眼，它显示出了这次信息化再造的深刻意义，以及海尔的决心。

　　过往的信息化被定义为补丁式、割裂的局部改良。如何使信息化革命成为海尔整齐划一的富有生命力的再造？在信息化革命的大框架下，流程再造、组织设计、人才重塑是张瑞敏重点思考的问题，而且，这三方面不是彼此分割的，是三位一体的。

　　卓越运营、目标与业绩、端到端、“1+1+N”，是一些关键词。

　　具体说来，张瑞敏认为，与历史上任何一次管理创新一样，信息化革命的成果将产生一条管理流水线，而这条管理流水线将彻底打破传统意义上的企业以“管理人”为对象的管理模式，转向“管理流程”的管理模式上去。他进一步解释说：“把流程管理对了，所有人在流程上进行有序的工作，换句话说，所有的流程给所有人提供了良好的空间，能够发挥他的作用，体现他的价值。”

　　海尔把这条流水线概括为“卓越运营”，以卓越运营的流程创新作为企业定位，这就是组织再造的准则：建立端到端的卓越运营流程。端到端，就是从目标到目标，从客户到客户。组织再造必须以“目标和业绩”为导向，这一点切合了德鲁克在《管理：使命、责任、实务》一书中关于“绩效精神”的观点，他说：“组织的重点必须放在机会上，而不是放在问题上。如果组织把精力放在出成果的地方——即放在机会上，那么就会有兴奋感、冲动感。”

　　组织的目标在于使平凡的人有能力从事不平凡的工作。归根到底，组织的构成是人，组织是由人创造、设计；人通过组织做事，组织塑造人的性格，所以人的再造是关键的一环。组织再造的目的就是最大限度地解放生产力，最大限度地提高人的工作效率。海尔的信息化革命对于人的再造，其具有创新意义的工具是“1+1+N”。

　　在这个流程、组织、人的迁移链条中，各要素在事物的发展过程互相作用着，最终在不断的矛盾冲突与齿轮般咬合的实践中，构建起强大的、具有全球竞争力的海尔信息化业务流程。

　　这是海尔施行信息化革命的主要目标之一，全球资源迅速汇合到这个信息化流程中，又迅速把满足用户需求的产品送到用户手中，为用户提供一流的价值，卓越运营得以实现，企业获得巨大能量，海尔全球化战略得以迅速推进。

　　——本刊副主编 胡泳

　　信息化革命：产生一条管理流水线

　　“我个人体会是现在这波信息化革命，实际上要产生一条管理的流水线”

　　胡泳(《北大商业评论》副主编)：海尔流程再造接近10年，现在的流程再造叫做信息化革命，是什么时候开始，以什么为标志呢？为什么把信息化上升到这样一个高度？

　　张瑞敏：我们很早意识到，在信息化时代企业必须变革。在看了很多流程再造的观念后，1998年9月8日，海尔正式提出企业再造。

　　但是那一段的再造有两方面做得不够：一方面，再造主要着眼于内部，当时企业发展得比较快，实际上的变动是从过去的小企业简单地放大，所以出现了很多问题。比如说各个事业部各自为战，各自都有产供销，虽经整合，仍没有整体变成一种和外界结合起来的信息化系统；另外一方面，当时没有很好地借用外力。

　　所谓信息化革命，革命到最后是什么？就是在市场上的反应速度第一，简单说就是这么一回事。如果内部反应不快，可能是新的体系并没有很好地建立起来，反而导致很多的混乱。

　　从2007年的4月26日起，我们提出了用1000天实现流程系统创新，完成2000到2500个流程的构建。这次就不太一样了，整个信息化变成一个体系来做。

　　我个人觉得这是挺大的一个挑战，为什么说是信息化的革命呢？相当于泰勒提出科学管理之后，产生了制造产品的生产线，我个人体会是现在这波信息化革命，实际上要产生一条管理的流水线。

　　现在对于我们来讲，再造刚刚开始没有多长时间，在管理方面很多隐藏的问题就显现出来了。比如，很多人都应该是冗员，可原来就没有感觉到这些人是多余的，人天天都在那里工作。现在可能就有人找不到自己应该在的位置，很多部门还没有怎样推进，已经裁掉很多人。

　　胡泳：这次是伴随着一些裁员的行动，是吗？

　　张瑞敏：我们没有正式提出过必须裁员的要求，只是要求每个人必须创造市场价值，必须在创造市场价值的同时体现个人的价值。现在很多人表面看有一个岗位，我管什么销售，我管什么广告，但是要求你管的工作产生的价值在哪儿？是否做到了？你管销售可以，但是你的增值部分在什么地方？再比如说你管广告，过去在某种意义上，广告就是花钱的机器，现在要管广告可以，但不是管广告，而是要求你管市场、形象，你这个广告产生的市场形象是什么？

　　第一次请咨询公司进海尔

　　“我们请咨询公司，一方面是请有实际操作经验，甚至是已经经历过海尔正在遭遇的类似难题，并成功实施了解决方案的公司；另一方面是双方交叉在一起联合推进”

　　胡泳：1000天再造中，是第一次请咨询公司进入海尔吗？

　　张瑞敏：应该说是第一次。先前我们研究了很多企业，特别是请咨询公司的中国企业，我们研究过那些失败的案例，这些咨询公司差不多都是属于那种纯粹的咨询公司，他们没有企业操作层面的经验，至少不是非常丰富。

　　另外，企业和咨询公司之间是两张皮。企业觉得我花了很大的价钱，企业下一步的命运交给你了，他希望咨询公司开一剂退烧药一样，你开一剂我吃下去就退烧了，所以就等在那儿，最后就照着药方吃药，吃药以后不灵就是咨询公司的原因，完全变成了割裂的东西。

　　现在过来帮我们的，都是一些在这方面有实践经验的公司，换句话说，有一些我们过去遇到的问题，他们都遇到过，他们是从那个过程过来的，把一些成功的东西搬过来，对我们可能有很好的实用作用。

　　同时，我们和他们交叉在一起成立推进委员会，不是你开药方我吃药，而是完全结合在一起推进，他们融入到我们企业里面来。他们在给很多大型国企做过之后，在海尔有了不同的体会。过去更多的企业是老总把咨询公司找进来，你要多少钱都可以给你，最后保证什么结果就完了。其实管理不是这么一回事，不是说你自己这儿一动不动，别人给你提一个解决方案就什么都解决了，这是不可能的事。

　　胡泳：您当时选定像惠普、IBM这样的公司是出于什么样的考虑？

　　张瑞敏：因为他们曾经经历了企业差点不行了的过程，像惠普和康柏合并，企业曾处于摇摇欲坠的状态，在那种情况下，他们把握住了，而且调整过来了，并一下成为非常有竞争力的企业；像IBM，美国《时代》杂志把它叫做“恐龙”， 因为非常大了、非常危险，他们已经不会动弹了，所以我们和他们谈的时候，就是看他们怎么运用从危机当中出来的东西来帮我们。

　　信息化是产销协同

　　“现在的信息化和过去非常大的不同是视角的不同，完全是全球化的视角，完全是一个信息化的系统，而不是信息化的补丁”

　　胡泳：您觉得这次1000天的计划和以前的再造有什么大的改变？

　　张瑞敏：最大的不同是完全变成了一个系统来做。过去我们可能是修补的成分大，基本是不联系的，是为了信息化而信息化，而且变成了不同部分的信息化。现在变成了整体的系统，非常具体来说，就是产销协同。

　　企业生产某个产品，是为了使用户以最快的速度得到一个最好的产品，就以它为诉求点，然后涉及了上游的供应商、开发人员、生产制造人员，所有人员都涉及了，全体都围着它做这件事，目标是非常明确的：我在多长时间必须做到，在多长时间内提供给用户，这个系统是非常清晰的。

　　另外，企业完全和国际上的大系统连接在一起，因为我们毕竟在海外有30个工厂，如果没有这个系统的话，海外的工厂都成了“海外孤儿”了，这是非常危险的。

　　所以，与过去非常大的不同是视角的不同，完全是全球化的视角，完全是一个信息化的系统，过去只是信息化的补丁。

　　胡泳：从组织上来讲，您怎么保证再造实施呢？因为再造在企业当中是比较难的事情，而且同时您还要保证生产等的正常运行。

　　张瑞敏：对，这是一个挺麻烦的事。现在我们定了1000天，是分成一段一段的，从半年到每个月又到每个周组成的。所以如你所说，我们实际已经遇到这个问题，现在某个人不行，或者某个组织不行，你想调换这个人，调整这个组织，生产正常运行还受不了，所以1000天是在逐步地推进。

　　近10年来，中国的火车提速6次，但是，从来没有因为提速而停运旅客。相反，因为不断加大运量、车次，更加凸显了提速的必要性、凸显了问题，为下次提速铺平了道路。提速与不停运的关系，就是我们目前再造与日常经营的关系。再造是为了让日常经营更有序、更高效；而目前日常经营中的问题，也证明再造势在必行。

　　而且，与火车提速一样，越是加大、加强日常经营的力度和强度，就越能凸显再造中需要解决哪些问题。比如说：加大市场营销力度后，如果收入上升、利润却不见涨，这就暴露了产品附加值不高的问题。

　　当然，再造并不意味着过去的一切都是零。好的做法，要坚持；失败的经历，则要从昨天失败的原因中找到今天成功的因素，“前事不忘，后事之师”，这样往往能事半功倍。