张瑞敏：海尔的信息化革命(2)

　　被颠覆的管理观念

　　“现在等于说是先改变了过去传统管理的观念，过去管理就是管理人，现在管理人就是错误的，现在管理就是管理流程”

　　胡泳：对于再造，有没有一个相对完善的衡量方法？因为你没有衡量、没有评估，很难把这个工作做好了。

　　张瑞敏：这个都有。因为到最后要形成2000～2500个流程，其实每一个流程都是代表着一部分人，或者具体到每一个人，做事情可能都要按照某几个流程去做。不管是2000还是2500个流程，都是完全对着市场的。现在等于说是先改变了过去传统管理的观念。过去管理就是管理人，现在管理人就是错误的。现在管理就是管理流程，把一个流程管理对了，所有人就能在这个流程上有序工作。换句话说，所有的流程给所有人提供了非常好的空间，能够发挥他的作用，体现他的价值。

　　其次，所有领导都不是下命令的，而是来管理方向的，关键是领的路对不对，导的向对不对。比如IBM的管理模型里面，领导首先是管战略的，但是这个战略又不是虚的，最后能不能落实到实处，又靠执行，当然靠具体的人去执行，但是要在正确的流程上去执行。

　　我觉得这是一个文化的范畴了。不光是海尔的成功，所有企业的成功，背后的支撑一定是成功的企业文化。但是成功的企业文化，过去也有一个误区，比如说海尔成功了，就是靠文化成功的，所以不断强化这个文化。其实这又犯了一个错误，就是成功的文化不等于这个文化表现形式的本身，而在于这个文化是能够不断创新的，是一个不断创新的文化引领着企业不断地创新，或者保证企业不断地去创新。

　　胡泳：就是说文化不是像化石一样的东西。

　　张瑞敏：对，所以我们过去比较正确的一些东西，或者当时起作用的东西，那种形式、那种文化固化下来，反而成为一种错误了。

　　过去我们强调人，但是在全球化这么复杂的情况下，没有信息化的手段、没有流程的支持，一个人就是拼上命地去干，也不一定真能完成任务。现在我们新的概念是以目标和业绩为导向。在过去我们曾经以“结果”为导向，当时没有错误，但现在不适应了，“结果”忽略了流程，现在就会变成空中楼阁，所以文化要改变。

　　人才的“1+1+N”

　　“把外部专家的先进思路和内部海尔人的拼搏精神融合起来，最终带出来一个有竞争力的员工队伍”

　　胡泳：在人才使用上，海尔现在有一个“1+1+N”的模式，您的这个思路是怎么出来的，它的目标是什么？

　　张瑞敏：实际上从大的视角来讲，这是一种开放的视角。过去我们的文化拒绝空降兵，完全是自己培养。在创业的时候，企业小的时候，在发展的过程中，这种文化起了积极的作用。但是到现在的程度下，这个文化就有问题了。

　　“外1”是外部专家，“内1”是原来内部干部，“N”是员工团队，“1+1+N”既不是只找“空降兵”，把内部的人搁置一边，也不是关起门来只用内部人才；而是把外部专家的先进思路和内部海尔人的拼搏精神融合起来，最终带出来一个有竞争力的员工队伍。

　　比如我们内部干得好的干部，也要请一个“外1”，为什么呢？就算你是最好，也不会是全世界最好。如果请进的人和你差不多，但是他的思路也和你不一样，这样会产生脑力激荡，何况在一些专业方面我们的差距还很大。请的“外1”里，很多是有国际大公司或者是有全球化工作背景的人，他们会带进很多新的观点。

　　可以这样说：“外1”是老师，能带给我们全球化阶段的全球化视野，带给我们精湛的全球化素质。但从哲学的角度看，在事物发展的过程中，外因通过内因起作用。同样，“外1”只有通过“内1”才能起作用。

　　胡泳：这与空降兵的做法有什么区别呢？

　　张瑞敏：空降兵的做法是指新人才进入企业后，工作就完全交给你了，完全靠你来做，这马上形成在位者的抵触情绪：我可能不如你，但就算你是强龙，我也要充当地头蛇。现在我们看每一个进来的人，不仅看你有没有这个资历，也不仅是看你来了之后能不能做这个工作，更多的是看文化上的认同，这个认同倒不是说很多的具体做法，就是一条：认同不认同共同把海尔打造成世界名牌。

　　胡泳：可不可以理解为，这是海尔为了自身信息化和全球化的需要，大规模引进人才的一种做法？

　　张瑞敏：历经23年的发展，海尔已经有了国际化大规模的框架，但缺少与这一规模相匹配的组织、流程和人才构架。应该说，它是为了实现海尔打造世界名牌的目标，在人的再造方面所走的路径，我认为这是非常重要的一个步骤，也可以说是一种思路。

　　胡泳：具体的模式呢？比如说以某个业务单元为例，你引入的“外1”、“内1”最终是怎么融合，他们怎么工作，最终“外1”的归属是一种什么状况呢？

　　张瑞敏：比如信息化这块，陈广乾原来是惠普的顾问，现在已经加盟海尔，是我们的首席信息官，和我们原先这块工作的负责人一起工作，现在工作得很好。大家的目标是一个，就是打造世界上信息化第一的信息系统，所以他俩协调得很好。在同样的前提下，又看我们现在还缺多少资源，再引进一部分资源。但这个模式不光是吸引外面的人才，它把内部的人也能带起来。我们内部的人过去也不是人人都出类拔萃的，但是在这种情况下，他们就被整体氛围带起来了。

　　胡泳：如果按照通常的做法，随着集团的发展壮大，一些人原来的能力不能满足集团的需要了，这时候很多企业就是直接请人来管，就是所谓的空降兵，等于替代原来能力不够的干部。但是我看您的做法，对原来的人还予以极大的表扬和鼓励，因为他们引进了特别好的人。

　　张瑞敏：这就是“1+1+N”和空降兵的不同处。我觉得你不行，现在我不给你找“外1”，我只要求你工作的目标，你可以判断现在自己的水平。这两者的差距是巨大的，差距有很多原因，第一位是人。如果你到时候搞不好，我来找“外1”，但你就不要在这儿干了，所以还不如你自己去找。

　　所以我们的“外1”都是干部自己找的。我需要的不是找一个人来，那就简单化、绝对化了。不是说“外1”一定是最好的，“内1”一定不好，不是这个概念，“内1”可能是好的，但是由于受到能力的限制，或者由于太封闭了而做不好手头的工作，再来一个人很可能是一个双赢的局面。

　　是不是也可以这样说呢？“1+1+N”，把N去掉，至少是1+1>2。很多空降兵，空降来了又空降走了，甚至拖了很多人走，甚至整群人走掉的也很多，我们不太想出现这种局面。

　　胡泳：像信息化工作的情况，陈广乾先是作为“外1”请进来的，现在变成集团的CIO，相对来讲，等于是一个成功的例子；但是反过来说，在本部长和事业部长层面，其实“外1”跟“内1”的融合是很难的事情。你避免了空降兵的弊端，但是企业的成本也会加大。

　　张瑞敏：其实“1+1+N”到最后必须是融合的，如果不能融合也不行。成本肯定是大，只能以投入产出来算。如果按绝对值肯定是大。我们现在想的也是在探索之中的事，是不是一定能行呢？还很难说。

　　卓越运营

　　“海尔的卓越运营，即建立从目标到目标、从用户到用户的端到端的卓越流程，以具有竞争力的价格、最简便的方式为用户提供可靠的产品或服务。”

　　胡泳：您现在特别强调卓越的运营，或者是卓越的商业模式，这是怎么定义的？对于海尔来讲，卓越又意味着什么？

　　张瑞敏：世界上的公司做战略定位各有不同，过去是波特的理论，成本领先、差异化什么的。现在从另外的角度还是三种定位，一种还是以成本为主，再一种是技术领先，还有一种是卓越运营。这三种里面，根据现在市场的变化和流程的再造，我们选的是卓越运营，或者说，就是以商业模式的创新为主。

　　胡泳：您怎么定义海尔的商业模式？

　　张瑞敏：海尔的卓越运营，即建立从目标到目标、从用户到用户的端到端的卓越流程，以具有竞争力的价格、最简便的方式为用户提供可靠的产品或服务。像我们的技术，主要是根据市场用户的需求所开发的，不是那种垄断性的技术，所以最重要的就是怎样在市场上，比竞争对手更快地为用户提供更满意的产品，或者提供一个更好的解决方案。在这其中就是应用信息化技术，能够做到在第一时间提供用户最想要的东西，简单说，就是这么一个事。

　　所以内部来讲，就是如何做好信息化系统；从外部来讲，就是怎么样了解到用户的需求，根据这种需求创造比别人更快的一种商业模式。