合资通天塔

　　文/鲁奥

　　合资公司的命运犹如建造一个“通天塔”，合资双方如果说着同一种“语言”，持有相同的价值观和理念，互相添砖加瓦而不是互相拆台，企业的“通天塔”自然就会越建越高。

　　上海通用为何没有沦为通用上海？是什么使得上海通用身为合资企业，却保持了作为一家公司在经营决策和市场反应上应有的独立性和自主性？上海通用合资双方是如何透过沟通、建立共识成为中国汽车行业的领导者的？

　　合资是机会往往更是陷阱。很多失败的合资案例表明，如果只打各方自己的小算盘，将合资企业视为实现自身利益的跳板，而不是将之作为一家真正的企业去经营，往往就会陷入“内斗和僵化”的合资陷阱。达能和娃哈哈祸起萧墙，南汽菲亚特举步维艰，究其原因莫不如此。

　　有人曾经这么评价过中国汽车企业的合资战略：一类是跳板式，这类企业将在中国设厂视为踏入中国

汽车市场的跳板，换取营销、售后、维修网络，为2007年后中国关税下调后向中国进口汽车做准备；二类为攫取式，进入中国时间早，营销、售后服务网络相对健全，但由于已经习惯于以产品为中心，依赖输出成熟车型赚取高额的利润和专利费，这类企业往往将合资公司视作制造工厂和销售机构；第三类为全业务链、长跑式，进入较晚但重视中国市场本土需求，准备成为以中国的市场为中心、以中国消费者需求为导向的可持续发展的“本土企业”。

　　上海通用就是第三类企业。从1999年的别克新世纪、2000年的10万元赛欧，再到2004年打造别克、雪佛兰、凯迪拉克和萨博“多品牌、全系列”的发展战略，上海通用走的是一条以世界级的眼光整合国际国内优势资源的可持续发展的企业经营之道。

　　上海通用何以能够在1997年就能够制定出蔚为正确的“全业务链、长跑式”的发展战略？上海通用和其他合资企业不同点在哪里？

　　1997年，上海汽车集团引入德国大众13年，取得了巨大成功。但由于德国大众对中国市场的保守和偏见，上汽并没有从大众学到最先进的技术。尽管积累了商务车的开发经验，但上汽仍然缺少开发全线轿车的资本，不具备生产马力强劲、安全又时尚汽车的技术，更未曾建立吸引普通消费者的品牌。此时，拥有众多时尚品牌的全球最大的汽车公司通用汽车递来了橄榄枝，15.2亿美元的投资使得上海通用成为了迄今为止中美两国最大的合资项目。

　　“以前，没有一家汽车厂商把最先进技术引入中国，也没人把中国看作是全球市场的一部分。因此，当时上海通用提出的目标就已经是——创造一个国内领先并具有国际竞争能力的中国本土汽车产业。也正是这个定位让当时的合资公司从诞生之日起就被定义为了一家真正的企业，而不是通用汽车在中国的一个派驻机构。

　　以上海通用的利益为重

　　在上海通用内部，有一个被称作“4S”的合作理念。这个合作理念由第一任上海通用总经理现任

上汽集团董事长的胡茂元亲手制定。4S原则听来很简单，但其背后蕴含的经营思想成为上海通用10年来，两个合资方经营和沟通的最高哲学：1.Study：相互学习对方的文化与实践，取长补短；2.SGM First：以上海通用的利益为重；3.Stardad：规范行为，即不仅遵纪守法而且严格遵守公司政策规定；4.Spring:灵活务实，即处事灵活，而不固执己见，并且积极进取，勇于开拓。

　　4个S成为了上海通用内部合资双方团队成员进行沟通协作的金科玉律。尤其是第二个S：以上海通用的利益为重。既不是通用也不是上汽，而是以这家新生企业的利益为优先原则。上海通用不是依靠贬低合作方的实力来证明自己的“血统”，也不是以在内部激烈争夺话语权来强调“独立”。就是最简单不过的“SGM FIRST”，在组织内部搭建起一个让双方可以心平气和平等沟通的平台。在上海通用总经理丁磊看来，这是合资公司10年获得成功的一个主因。很多分歧在4S尤其是“以上海通用利益为重”的原则下迎刃而解。

　　创业伊始，尽管投资双方均同意通用公司注入其技术和管理经验来支持建立一个世界级的汽车公司，中方则以独家经销商和本土化的市场策略为配合。然而，实践证明，要在中国实现这一切比预期的更难。例如，当时中国汽车市场还在逐步开放的过程中，汽车生产商的产品、产量、定价都不是由市场需求而是由政府配给决定的。通用公司还曾被规定必须在规定时间内使用国产汽车零部件的比例从40%上调到60%。

　　这些硬性规定让通用汽车无法理解，合资双方在起步阶段“打了不少嘴仗”。选择汽车零部件供应商就是一个颇具争议性的问题，通用公司和上汽都想将各自的供应商列入名单。最终，双方依据合资公司利益至上的原则解决了分歧——“上海通用决不会接受任何有缺陷的部件，也不会放过任何一个有缺陷的部件。在保证轿车的高品质方面人人有责”。在最终选中的85家零部件供应商中，虽然大部分都与中方有联系，但也被严格规定其零部件必须满足通用公司的全球标准。

　　而在双方高层的决策沟通上，10年来，上海通用的管理层之间逐渐形成了一项“君子协定”，并成为一种沟通传统：绝不在公开场合相互批评，如有争论关起门来吵，不让外人知道；无论正副总经理意见如何相左，相互缄默时间不得超过两分钟。丁磊坦言，他经常就公司的经营策略和中国市场的实际情况同外方总经理“辩论”，两人经常从会议室辩论到咖啡馆、酒店甚至出差的飞机上。除了每周两次的执委会讨论，每周五，丁磊总是会和外方副总经理关起门来“吵架”，直到达成共识。

　　以客户为中心，以市场为导向

　　如果说4S理念犹如定海神针一般让合资双方固有的分歧消弭于无形。那么真正让这个合资公司获得快速发展的却是“以市场为导向，以客户为中心”的经营理念。上海通用在创业伊始就崇尚精益生产技术和顾客至上的经营原则，这些都是在中国汽车行业具有革故鼎新意义的创新观念。

　　上海通用前制造总监多尔蒂曾经这样评价早期的合资公司“这里的每个人都在学着从顾客的角度审视公司。这一点与中国大部分公司都不同，因为它们的出发点是解决就业而不是为顾客服务。”

　　“消费者需要什么、喜欢什么，我们就提供什么，而不是让消费者来适应产品。”丁磊认为除了以合资公司利益为重以外，实际解决合资双方分歧最关键的方法就在于合资公司对以客户为中心，以市场为导向的经营理念的共识。

　　从最先引进的别克品牌到雪佛兰、凯迪拉克，再到进口萨博品牌，上海通用是国内第一家实施“多品牌全系列”战略的汽车企业。上海通用对待来自通用的每一款产品都不是简单的拿来主义，而是从中国市场需求出发，在通用汽车全球资源平台上挑选适合中国市场的车型，并针对中国市场的特点，通过参与、主导产品设计，对旗下产品进行了大量本地化的设计改进，不但符合中国用车环境，也充分满足中国用户对功能和审美需求，就连名字也极具中国特色。

　　2000年12月，上海通用透过市场调查，认为桑塔纳、捷达、富康“老三样”的霸主时代已经结束，家用小车的消费时代已经来临，于是推出别克赛欧，率先打造了“10万元家轿”的定义，将ABS、双气囊、天窗等当时豪华商务车的配置引入家庭车，引发了中国汽车行业的一次消费变革(具体请参见《第一部中国家用轿车诞生记》)。此外，上海通用还成功地将北美的别克移植到中国，使之成为精英们一种高端生活方式的符号，并把源自韩国技术平台的雪佛兰成功打造成为年轻充满活力的时尚消费品牌。

　　合资公司的命运犹如建造一个“通天塔”，合资双方如果说着同一种“语言”，持有相同的价值观和理念，互相添砖加瓦而不是互相拆台，企业的“通天塔”自然就会越建越高。