日化企业的两个变量

　　蔡一飞 丁琳/文

　　在外资已经站稳脚跟的中国日化行业，本土企业看上去机会渺茫。但是在每年都有日化企业倒闭的同时，似乎并不影响每年众多新的本土日化企业和品牌的诞生。

　　另一种形式的商业成功也许是推动本土资本持续“往火坑里跳”的原因。2003年底和2004年初，欧莱雅分别斥巨资收购“小护士”和“羽西”的意义是显而易见的——毕竟这些被并购的企业从商业角度上也可以被看作是成功的。业内人士甚至指出，在中国日化行业中，以被并购为可以接受的选择，甚至从一开始就立志为“跨国公司排队”的本土企业现在也有不少。

　　客观来看，目前本土日化企业一般有以下三种目标设定：成为细分领域成功品牌的拥有者并在跨国公司的缝隙中找到自己的立足空间——如今天的上海家化；创造一个具备较强综合能力的品牌，被跨国公司看中收购，同时本土品牌得以存续——像小护士那样；创造一个令跨国公司头疼的品牌，被跨国公司策略性收购，尽管品牌被雪藏直到最后消亡，但被收购本身换来一笔不菲的收入。

　　当然，这三种目标也很有可能是一种附合体，类似于最高和最低目标的概念，本土日化企业往往会根据时势调整自己的目标设定。

　　不同的目标设定决定了不同的企业行为方式，但是业内人士普遍相信其中有两点对所有本土日化企业都是一样重要的，那就是渠道和品牌。因为无论是要与跨国公司进行长期斗争还是干脆为了“杀人放火受招安”，这两点都是决定成功与否的关键变量。

　　渠道

　　什么样的渠道是跨国公司现在所没有的，或者说跨国公司最感兴趣的？

　　欧莱雅中国总裁盖保罗画了一个欧莱雅品牌金字塔，他在金字塔的顶端和底部各画了一个圈。他指着顶端那个圈说，“这是我们完全能控制的。”“而这个，”他用笔点着底部那个说，“对我们下一步的计划来说，这里发生的一切都是新的”—他圈定的这一部分就是渠道。

　　欧莱雅其实有很强的渠道控制能力，尽管旗下有14个品牌在中国市场运作，但亲历亲为地控制到每一个渠道终端一直是欧莱雅引以为豪的成功。不论是在全国仅有60多个专柜的兰蔻(Lancome)，还是有1300多个药房专柜的薇姿(Vichy)，甚至是在全国有上万个终端专柜的美宝莲(Maybelline New York)，无一例外。

　　不过这种控制能力集中在城市市场，集中在以超市卖场为代表的现代零售渠道。用营销专家俞雷的话说，他们擅长的是做品牌做专柜。这是以欧莱雅为代表的跨国公司的共同特点，以洗化产品为最主要产品线的宝洁都是如此，更不用说卖化妆品的欧莱雅了。

　　当欧莱雅们遭遇到三四级市场以及更深入的农村市场之时，这些控制能力和经验就派不上用场了，在这里，跨国公司遭遇了他们最不擅长的，最缺乏经验的渠道——传统深度分销渠道。

　　在湖南株洲经营“卓玛容妆日化批发商行”的廖彩霞刚刚完成了事业的重大转折，转向为专业线，也就是给美容院产品做代理商。在此之前的数年内，她最主要的业务就是将包括玉兰油、小护士等跨国公司品牌批发到“乡下”。而今天她放弃这些业务的理由是，“这些公司把利润卡得太死了，我们没什么钱赚”。廖还说，很多像她一样的二级代理都做出了同样的选择。

　　在离株洲2个半小时车程的湖南汉寿县，人口不到20万，是个典型的三级市场。随着廖彩霞们的退出，在这个只有一两个街口商业中心的小型城市里，已经难得看得到跨国公司的产品—国产品牌成为化妆品专卖店的主流。经营一家不到10平方米店面，门楣上却打着跨国公司品牌招牌的王老板说，等存货都卖掉了，就只进国产货，因为有钱赚。

　　显然，面对多如牛毛的下层渠道，跨国公司没有精力去像他们对待“大卖场”那样满足渠道的需求。而更令跨国公司头痛的则是对这些零散渠道的不可控。比如汉高曾经在某地的批发市场进行销售，但是等派人去监控的时候，这个批发市场已经不见了。这是跨国公司在现代零售渠道根本不可能碰到的问题。

　　跨国公司需要传统深度分销渠道和经销商在那些连锁零售不能达到的区域，尤其是农村市场来作为有力的补充。而“很多本土的品牌，在渠道的深度开发上做得非常好。”盖保罗坦陈，这对很多跨国公司来说非常令人着迷。

　　比如在本土企业中，江苏隆力奇集团的渠道建设是领先的。有数据显示，在对20多个地方农村抽样调查中，隆力奇在人口从100到1000人的小村子里，50%的小店都可以买得到它的蛇油膏产品，最多的一家每个月的销售达到100多元。

　　隆力奇做渠道的方法强调人海战术。以湖北省为例，在这个省隆力奇开设了15个分公司，招聘了近2000名业务人员，几乎覆盖了该省内全部的商业网点。行业人士对隆力奇的销售队伍也推崇有加，在他们看来，隆力奇的销售员似乎最会和村里小卖部的老板打交道，最了解他们想要什么。

　　隆力奇做渠道的一个基本哲学是：对于下层渠道的经销商们来说，在农村市场目标消费群体分散，客户少，消费能力差、购买频率低，动销速度慢，所以他们特别看重高价差和终端价，这几乎成为他们进货决策的唯一考虑因素。所以在推销上，隆力奇往往通过打折和返利来降价和推销产品，并伴有积压存货来压价的行为。

　　同时隆力奇的反应速度也是一个关键因素。如果发现某个市场有机会，隆力奇往往可以非常快地在当地市场找到经销商，并且给他足够诱人的返利点，目的就是用最快速度抓住这个机会。

　　显然，拥有一条建设好的、有中国特色的高效率渠道，往往会成为跨国公司选择收购的动因。小护士就是个最好的例子。当年欧莱雅收购小护士的时候，看中的就是其在全国20多万个渠道终端的力量，这是欧莱雅凭借自己的力量很难创建的。

　　品牌

　　有人说商业的竞争根本上就是一种文化的竞争，这一点在日化行业体现得非常明显。

　　品牌的消费归根到底是对一种文化的认同。比如欧莱雅那个著名的品牌金字塔是个很好的例子，这些品牌的区分不仅是价格和功能，也一样区分文化—欧莱雅希望来自法国的巴黎欧莱雅，兰蔻、薇姿品牌，代表了法国式的优雅；美宝莲，代表来自美国的那种时尚，前卫；还有来自日本的“植村秀”，来自中国的羽西等等。

　　日化行业是讲究品牌的行业，而品牌又与文化息息相关。但是这也恰恰让文化在中国日化行业里形成了天然的竞争壁垒。在西方文化更受到推崇的今天，西方的化妆品更容易依靠文化的背景建立品牌的优势。在以宝洁为代表的洗化市场是如此，在以欧莱雅为代表的护肤品和彩妆市场就更是如此。

　　这往往给本土企业带来两难的境地，也让他们在品牌的建设上步履维艰。不做品牌在日化行业是不现实的，但是想做一个主流品牌又是更加不现实的梦想。那么这道品牌难题该如何破解？

　　本土日化领军企业上海家化认为，自己这十几年真正做好的也就是两个品牌：六神和佰草集。而这两个品牌的成功定位，恰恰都是把本土文化优势建立在专业的细分市场上。

　　1998年上市的佰草集，被业内称作“中国第一套完整意义上的现代中草药系列护理产品”。面对市场上众多打着的天然、或者中草药添加物概念的同类产品，上海家化总经理曲建宁强调：佰草集与其他品牌的区别在于，用中草药或者中医药理论来支撑化妆品，定位上体现中国文化中追求自然平衡的精萃。然后，围绕这个定位，从技术上、产品包装、店堂装饰、沟通媒体、宣传海报等多方面力求一致地进行支撑。

　　这种“中医平衡理论”概念的护理产品显然是锁定了一个细分市场，但是这个市场在中国恰恰受到文化的支持，有着很好的发展前景。实际上，上海家化也由此确立了公司的生存发展之道：避开与跨国公司直接竞争的产品，根植于本土文化消费市场，做有独特价值主张的品牌。

　　专注于专业细分市场的品牌，对于中国日化企业的重要性不仅仅是可以发挥局部的文化优势，还可以避免随意的品牌延伸所带来的危害。业内人士认为在这方面的反面典型就是浙江纳爱斯对雕牌的品牌延伸，这甚至是导致其风光不再的重要原因之一。

　　2001年，以洗衣粉起家的雕牌推出雕牌牙膏，2003年又推出雕牌天然皂粉，尽管投入了巨额推广费用，最终还是在市场上碰了大钉子。实际上，由于雕牌强大的知名度，鲜明的产品特性，已经将其固定在低端“洗涤”类产品的范围之中，希望消费者去买雕牌的创新性的牙膏产品并没有可延伸的品牌优势。而定位中高端的雕牌皂粉，也是被雕牌这个原本的定位所拖累—对其延伸产品，消费者必然会产生“低端”的联想。

　　也有人为雕牌天然皂粉感到惋惜，认为如果雕牌将其冠以新的品牌名或许会大获成功。问题是对企业来说，做已成功品牌的延伸产品所花费的成本，远远比新创一个品牌来得小。而目前的现实是，本土企业根本还不具备跨国巨头那般的资金和能力，为自己构建一个大的品牌体系。

　　即便是实力非凡的跨国巨头，也不能超然于品牌延伸的规律之外。宝洁在中国市场获得巨大成功的洗发水品牌飘柔，2004年3月推出香皂和沐浴露。在市场上专业沐浴露品牌云集的情况下，业内人士普遍认为是一个错误的延伸：“而事实也证明了这一点：几乎所有的经销商都说飘柔沐浴露不好卖。”

　　中国企业今天的榜样不应该是宝洁和联合利华这样的综合冠军。实际上，美国强生公司正是因为专注，使得旗下锁定在细分市场的“强生”品牌成为全球最大的婴儿护理专家。虽然现在很多成年人也看中强生婴儿护肤产品的无刺激性而购买和使用，但是强生始终不追随需求推出针对成年人的产品，因为强生很清楚一旦这样做了，就会破坏这个品牌定位的根本，动摇其在核心领域的“冠军”地位。

　　“就今天来讲，我们首先是活下来，然后希望争取更好地活着。” 上海家化市场总监秦奋华认为现在说其他的豪言壮语还不是时候。这句话说得很实在，因为这的确是中国日化企业面临的残酷现实。

　　创造有核心价值的品牌才能带来持续的市场，这也是本土企业能否活下去的根本。其实，如果关注日本和韩国的日化行业可以发现，欧美日化巨头也曾在这两个市场有着绝对的优势，但随着日韩文化的振兴，两国与本土文化有关联的品牌也开始有了转机，直到出现了资生堂、花王等可以与宝洁对抗的大企业。

　　从这个角度来说，构建有核心价值的品牌对本土日化企业的更深层意义在于，当未来中国也有类似的机会来临时，自己还能在场，也还有可以支持自己发动反攻的根据地。-