余顺坤：企业人事架构与绩效体系设计思考

　　由此我们在思考，一项问题出来把大家聚在一起，我们能不能建立一个公司绩效管控系统，这个绩效管控系统我们把它称之为公司第一层面的考核。我把它叫做大绩效管理，第一层面的绩效怎么管理呢？我简单汇报一下。

　　公司第一层面的考核，第一步首先要建立公司级关键绩效指标库，我把这个库给建立起来。大家看到主要是目标导向的，也就是说它更多的反映为各种各样的顶级的技术经济指标。这是一些指标，说直白一点当老总的只要这些指标能够完成我的公司就没有问题了。光是目标导向的好象还不够，我们还会看到什么呢？能够提升到公司层面的重大责任管理项。第三步是我们就某一个工作项目，比如说08年第一季度把握绩效管理，第二季度我要完成绩效改革，我把它叫做公司级重大工作任务项。也就是说，从指标到重大职责到重大任务项，我统统装起来入库，我建一个公司级关键指标库，这个很难用KPI来说。这个指标要完成，这些库控制住了可以说公司的问题基本不大。

　　第二个问题是把入库的指标如何进行分解？这样有两个难题，各单向指标之间的权重怎么确定。因为大家知道有些是安全指标、有些是销售指标、有些是利润指标，这些指标有些情况下不可比。怎么办？我要确定不同的权重的，这个怎么做呢？大家都是干人力资源的同行，这是我们讲到的第一个问题。

　　第二个问题是什么呢？单向指标下达到不同部门怎么区分责任，这是我们要解决的重要问题。下面我简单画一画，大家看看，我把它公司级重大指标管控，一共是若干项指标。这个指标我把它叫做权重，这个叫目标值，这个叫达成值，这就是某一项指标的总体完成状况。下面要分解的就是部门，比如说人力资源部、财务部、生产部、市场营销部，这是不同的部门。

　　这里面讲到了首先是权重怎么解决，每一个单向指标它应该有标值，你完成了多少、达到了多少，问题是A指标假如是指销售，销售指标跟人力资源部、财务部、营销部它们之间是什么样的关系呢？在这里我提出一个个人的学习思考供大家参考。也就是说我们来建立一个部门角色责任的概念，你是什么角色就承担什么责任，部门角色责任我们提出了四种这样的责任。你对这项指标是第一个管控者角色。再一个是直接承担者角色责任。再一个是直接配合者角色责任，再一个是间接关联者角色责任。这四个责任建立起来以后，我们在区分责任度的时候我们容易看了。比如说我们把间接关联乘以1.0的责任系数，假设我是乘1.1，但是它是不是1.1我们可以商榷。直接管控者从企业的角度看。

　　换句话讲，这张表我们在分解的时候需要对销售指标、对人力资源部、财务部、生产部分、营销部等等，我要进行确认和定位，我们提出四个理论上的说法，实际上在执行当中我们感觉到用三个方式可能更容易被企业接受。

　　1、牵头部门。

　　2、直接配合部门。

　　3、间接配合部门。

　　这是我们研究当中得到的体会，有了这样的角色概念，我这张表就可以做了。我把人力资源部画成三个竖条，这个是管控牵头部门、直接配合部门、间接配合部门等等，这样以来我们就可以看出来。比如说销售跟哪一个部门是牵头的呢？很显然市场部是牵头的，生产部是直接配合的，财务部可能是直接配合的，人力资源部可能是间接配合的。不同的系数就进去了，同样的道理每项指标都可以画出不同的角色。这样以来，我们公司里面的任何一项重大工作都可以反诉。当然在这里面我们就可以看到，它的管控重要的功能在于管控，什么叫管控呢？也就是说我们要求配合这张表就每一项指标，要由牵头部门将其管控的重大指标建立单项管理办法。这样以来有什么好处呢？我们在实践当中，已经取得的一个初步的成果，我把这张表给大家放一放，这是我们在某一个公司做起来的管控表。应该讲这个管控表用起来非常好用，也就是说我把公司部门核心责任及公司的重大绩效管控表，每一个建立起来。横着看是十个部门，竖着也是十个部门。它包含着目标，也包含着重大管理职责，也包含着重大管理项目都可以。这张表挂到墙上去，我要求每一个追打牵头部门你要对这项指标建立单项考核办法，同时重在参与。汇报的时候不用汇报得太多，把重大工作项一项一项进行汇报，如果你没有事先汇报你就埋单，这样你就可以控制出来。

　　同样的道理，我们还可以简化到行政领导管控上，我可以建立一个对重大工作任务，这个任务上升不到公司层面，我也可以干管控。个人牵头谁直接配合、谁间接配合，这样我就可以使它做到管控有序。

　　由于时间关系，谢谢大家！