余顺坤：企业人事架构与绩效体系的设计思考

　　2008年4月12-13日，由中国企业评价协会，中国人力资源开发研究会，中国人力资源管理大奖组委会联合主办的“2007-2008第三届中国人力资源管理大奖颁奖典礼暨峰会”在北京全国人大会议中心举行。本次会议的主题是“竞赛产生卓越 标杆拉动提升”。新浪财经独家网络直播本次会议。以下是华北电力大学现代人事技术研究所所长，管理学博士、博士生导师、北京市高校人力资源管理委员会主席、国家人事部人事与人才研究所客座研究员、清华EMBA人力资源首席客座教授余顺坤发表主题演讲。

　　余顺坤：谢谢大家！

　　由于我是老师出身，我讲课更多的要借助一些工具，所以我一会儿讲课到台下讲。所以我把重心转移到那边，谢谢各位！我今天看了看名单，有我们的王院长、清华的张老师等等，都是我们的老前辈。包括我的教学同行彭剑锋教授等等，都是我们学习的楷模。我本人作为一个思考简单交换一下，由于时间关系。所以我把第一个人事架构的概念忽略过去，我更多谈谈第二个问题，一个公司如何来构建我们的人力资源绩效管理的体系，下面我就来画了。

　　在企业当中大家都比较关注绩效问题，讲到绩效考核。我总能想起来我2004年的时候，江苏无锡电力公司，我本身来自华北电力大学邀请我做一个项目，而且人家很迫切跑到北京来，来的时候跟我提出来项目你做是我们的党委决定，但是要求我们提，我们提的要求很简单希望你做一套尺子，这套尺子怎么做呢？我问我的研究生能不能做，价格我们提。人家说就你了，但是我们要求做一套尺子，我们的学生拒绝了，没法做。我反问一个问题，请问无锡电力局他的局长在这里，无锡电力局每个员工的工作都能实现数量化管理吗？事实上是做不到的。也就是说如果我来帮你做，那我只能是自圆其说，很多单位说我们有绩效考核，干什么扣几分，可是这样的考核在我看来价值不大，为什么？

　　实际上我们看到有很多误区，这种考核的导向非常清楚。大家要尽量得高分，而且这种考核再加上行为考核，我们知道没有办法来进行标准的时候，当然打出来的结论大家就不满意，所以不能做。不能做怎么办，我们能不能换一个思路呢？怎么换呢？变成做什么考什么，也就是说不要把两个风马牛不相及的岗位拿过来考，我希望每个岗位称职工作，你履行岗位职责作为我考核的导向。做什么考什么也不是那么容易的，我需要什么呢？建立岗位规范。其实这个岗位的规范，我模糊化了一个概念规范的概念有三种含义，一个是岗位职责，岗位工作标准、标准是不能重定的，因为我们的工作永远有操作标准的内容，怎么办？我们还要绩效计划。我在做岗位职责的时候又发现新的问题，这个岗位好象就多余，多出来了。一个多余的岗位不应该存在的岗位，如果不做清理这样的东西当然是不能用的。所以我们还要进行组织与岗位的清理。

　　我把组织机构进行优化好了，来进行清理。我们就必然会涉及到几个方面的变化：

　　第一，岗位可能要进行调整。岗位的调整也必然带来部门的优化，也就是说组织机构可能也要动。岗位部门调整也必然带来部门职责的转移、划转、调整，部门的职责也要进行调整。这些调整当中可能还会涉及到一个比较麻烦的问题，是什么呢？我们的业务流程也可能要进行同步的整合。而我们做人事的朋友都有一个体会，动岗位、动部门、动职责、动业务流程都是非常麻烦的事情。从此我们可以看到，这个基础工作是必须先行的。而且考核并没有结束，怎么讲呢？考核还必须要与薪酬挂钩考核要与我们的干部的任用挂钩，考核还要与我们员工的发展挂钩，考核甚至还要与培训挂钩。从这里面我们可以看到一个系统性的问题，做人力资源工作难就难在系统性的问题。

　　所以我在今天的讲座当中，我首先提到了我们如何来做好这项工作，首先我们碰到了两大难题。一个难题是表现为系统顺畅，另一个是专业性比较差。我把考核问题再讲下去，大家看看这个考核我们看到了是一个体系，它需要跟各个人力资源模块进行关联，如何进行关联呢？我们把它忽略，这个考核并没有结束。比如说我们考核可以从另外一个角度来讲，考核起码要分两个层面，我们把它叫做什么呢？公司对部门的，我把它叫做一级考核。也就是说公司层面的考核，我们完成了部门的考核以后，我们还要建立第二个层面的考核叫部门对员工的考核，这又是一个系统性的问题。

　　今天，我想重点来谈谈我们公司对部门，我也把把它叫做大绩效怎么来构建，也就是说一个公司如何把我们重大技术经济指标分解到每一个部门我们怎样来完成。我用一个前不久我碰到的问题来切入，大概在去年年末2007年的12月份，我去了浙江一家民营企业，完全是做外贸的，三千多人规模也挺大。我去做研究的时候，参加了一次他的中层会议，老板在发脾气呢？为什么呢？有一个单子没有完成，所谓的单子没有完成意思是做的东西来不及做，结果耽误了发货，于是罚了很多金钱老板很生气。怎么办呢？他开始骂人了，大家说任务没有完成，生产任务赶出来，先骂谁呢？生产部的部长，这个部长一句话都不敢说。骂完以后，部长抬头说了，老板你骂完了没有，你是不是还应该骂别人呢？第二个应该骂供应部，骂完以后老板说下一个骂谁，把财务部骂的是一塌糊涂。

　　财务部部长骂完了，紧接着该骂谁呢？销售部，因为你销完的东西货款子没有收。还有一个人也得骂，骂人力资源部，因为我想要的人跑了不少，你为什么老招不来。人事部一开口麻烦了，所有的部都说责任都在人事部。生产部我的苦工招不来你干什么吃的，财务部讲了我们的财务力量长期薄弱为什么招不来人？大家看到它是一个关联系统。