CIO的成功关键在执行力

　　美国ABB公司董事长巴尼维克曾说过：“一位经理人的成功，5%在战略，95%在执行。”同理，一位CIO人的成功，5%在战略，95%在执行。

　　自从公司ERP驶上快车道，陈泗海就一连数日很晚才回家，下班后他都静坐在办公室，思考。作为企业的新任总裁，陈泗海在上任后制定了一系列规划，其中很大一部分当时被认为很有战略眼光和市场前景。但当他投入近百万元上马ERP项目后，陈泗海就一直头痛。半年过去了，ERP离真正的上线试用还有一大截呢。

　　他无法理解他寄以厚望的助手—CIO张刚。张刚是集团计算机中心主管，计算机科班出身，在集团已有15年工龄，曾先后在办公室、业务部、技术部等部门任职，可以说是经验老道，技术丰富。此前张刚信誓旦旦，保证如期完成任务。但承诺过了又如何呢，ERP进程仍旧缓慢，就好像半拉子工程，永远没有底。

　　其实，张刚也很苦，起早摸黑，但张刚是个完美主义者，他不可能让ERP草草交差。没想到困难和阻力如此之大，可谓内忧外患。现在，连他也不知道ERP什么时候能顺利完工、什么时候能上线运行，一切都没有谱。

　　其实在信息化建设的过程中，诸如此类的情景屡见不鲜：一边是CIO苦口婆心灌输信息化，一边却是业务部门的冷眼旁观，IT与业务难以互动融合，命令难以贯彻，IT业务进展缓慢，最终IT部门与业务部门互为结怨。身处夹缝中的CIO经常无奈自比或被比为“鸡肋”—食之无味，弃之可惜。

　　问题的核心在哪里？症状是哪些？究其原因，那就是员工执行力薄弱，尤其是CIO执行力、领导力欠缺所致！

　　所谓执行力指的是合理利用现有资源、协调一致把组织战略落到实处的能力。对CIO而言，战略主要指IT战略。事实证明，大多数IT项目失败的原因都是因为CIO缺乏执行力。

　　作为企业信息化最重要组成部分的CIO、IT主管既是信息化建设执行者，又是领导者，是企业信息化建设赖以成功的基石。他们是否具有执行力将直接影响到信息化建设能否顺利成功，直接影响到企业的资源投入能否转化成经济效益，直接影响到企业的发展战略能否顺利实现。

　　信息化建设速度要加快，效率要提升，除了要有好的决策班子、好的发展战略、好的管理体系外，更重要的是要有CIO高效的执行力，需要得到CIO的严格执行和组织实施。如果CIO、技术主管、技术人员的执行力很弱，与信息化建设方案无法相匹配，那么企业再美好的信息方案也难以成功。

    CIO执行力缘何不高？

　　笔者总结了大约六个方面的原因：①CIO没有持续地跟进与有效监督项目进程。主要表现为：有布置没检查，或检查工作时前紧后松，跟进力度不大，且对方案的执行力不能始终如一地坚持，变换频繁，虎头蛇尾多。②方案出台时不够严谨。有些方案尚未在CIO那里得到充分的论证就出台了，缺少针对性和可行性，事后也没采取有效的补救措施。③在执行的过程中，CIO没有注重实质内容，反倒将原来简单的业务流程设计得过于繁琐，花里胡哨的东西增多，项目好看不耐用。④在执行过程中，CIO缺乏好的协调方法，与各级领导的沟通交流不足，沟通协调不好，技术与业务脱节；⑤缺少科学的监督考核机制，公司的执行文化还没有完全形成，没有有效构筑团队的执行力，大家各自为政，让CIO在执行过程中非常被动。⑥欠缺良好的项目管理工具，没有好的项目工具、方法为指导，CIO往往会做一些空想的决策。

　　总之，从高度而言，一些CIO在信息化建设方案推广执行的过程当中，标准渐次降低，越到后面，离原定的标准越远，也没有设法去补救；从速度而言，CIO在计划执行过程当中，不能将好的思路落实到具体的执行时间表上，工作安排不到位，执行任务拖拉、没有紧迫感，严重影响了计划的执行速度；从力度而言，CIO制定的信息化政策在执行过程中，越到后面，执行力度越小，执行过程有些马虎，敷衍了事，虎头蛇尾，没有成效。

    提高CIO执行力的举措 CIO自身要重新进行职业定位

　　信息化建设执行力不够，一个重要的原因就是CIO把自己定位为技术官，而不是管理者，一味扎堆于“技术丛林”，而对本单位的行政管理、市场销售、后勤管理、财务融资、人事关系等基本面一知半解，业务面窄，沟通协调能力不足，项目执行能力更是薄弱。因此CIO必须自我解剖，自找差距，重新定位。

　　一个真正的CIO应是“十八般武器样样精通”，即是技术专家，也是管理专家，甚至是公关专家，如此才能站在企业的角度正确选择软硬设施，不至于看花了眼“选错郎”，造成选型失败；同时也要精通其他相关业务，掌握企业分销、财务、渠道、库存、应收(付)账款及物流等特点。如果一知半解就会使IT技术与企业经营管理相背离，南辕北辙，信息化难于实施。