赢利性增长的制胜宝典

　　高绩效企业的一个共同特点是，从核心业务中获得利润率的同时，不断发掘新的收入增长来源。在大型组织培养这一能力的关键因素是：高层管理团队使用规范的方式，付出持久的努力。

　　各行业的公司一直在努力追求并保持赢利性增长率，以满足投资者及股东的期望。随着企业和市场日益成熟，这一挑战的复杂性日益增加。由于持续的赢利性增长是高绩效的关键必备条件，在应对不断变化的市场环境、客户期望及竞争压力的过程中，避免利润下降或收入停止增长仍是高层管理团队的当务之急。

　　是为增长而投资，还是从现有业务中获得利润率，在这二者之间的抉择一直是管理团队面临的一个压力。高绩效企业应对这一挑战的做法是，既保持从现有业务中获得预期的财务绩效，同时又通过新的经营计划实现收入增长。许多公司积极采取措施改进流程和规则，以成功实现这一目标，通用电气、宝洁和UPS公司就是如此。

　　增长模式

　　对通用电气公司各业务小组的一项最新评估表明，过去十年中，既注重增长，又重视利润率的团队业绩最佳。该公司开发了一种规范流程模式，可从现有业务中增加新的收入流。¹ 通过采用一种全新的“联系+开发”的模式，宝洁的各条产品线和各个分公司都取得了很大进步。这一模式帮助公司在制定新的经营计划时既向下属企业学习，又向客户、供应商、技术领先者和创新者学习。例如，宝洁正与NineSigma和InnoCentive 等外部机构合作，创办一份科技简报，与全球数千个潜在解决方案提供商共享。该公司还与YourEncore合作，与150多家有业务往来的公司的数百名已退休科学家和高级工程师保持联系。

　　自从宝洁2000年采用这一模式以来，在外部支援下开发的新产品数量翻了一番还多。更为重要的是，此项计划还使宝洁深入理解如何解决那些棘手的、原本无法处理的客户问题。

　　除了以上这几家公司，还有许多其他公司也在通过增加新服务、新经营模式和新收入模式积极开发新收入来源。它们的经验表明，有五件事至关重要。

　　确定适当的奋斗目标

　　制定增长目标是管理层最头疼的工作之一。尽管从现有产品与服务中保持持续增长十分重要,但高绩效企业同时也希望该目标对企业的发展能有重要影响。只研究那些能保持核心领域持续增长的方法，不可能产生取得高绩效所必需的持续性活力与承诺。

　　通用电气公司对“创想突破“的重视就是开发新的增长平台的一个范例。UPS“配件物流”和“供应链解决方案”业务的开发提供了另一个范例(见“UPS价值观驱动的企业文化”，《展望》, 2006年第三期)。埃森哲也采取了类似的方法, 确定了有巨大潜力的为数不多的几个增长平台，并据此构建了新型业务。每个新业务平台都可能需要从核心业务中借鉴一些已有的技能，从外部借鉴某些特殊能力，并围绕一个关键主题或行业问题开发多种新业务。

　　组建一支能够达到既定目标的团队

　　组建一支有能力实现新收入增长目标的团队，要求有足够的人才、管理层的持续重视以及长期为该团队提供技术的灵活性。

　　通过研究如何借助新业务取得增长，我们的首要经验之一是：必须创建一支全职团队，并且为团队配备一位有威信的、能够协调整个管理层工作的企业领导人，这一点非常重要。没有干劲十足的领导、充裕的资金以及完成复杂任务所需的特定技能，就不可能取得理想的成果。

　　包括首席执行官在内的整个管理团队的积极参与将大大增加成功的机率。确实，管理团队应积极参与各项工作——了解新机遇、帮助完善问题解决方案，以及承担单个业务小组无法承担的风险。

　　选择竞技场

　　我们调研的大部分公司似乎很快就得出了这样的结论：寻求增长的最佳地方并不是在完全陌生的领域，而是围绕其核心业务领域，UPS公司称之为“邻近市场”。如果新业务能够利用现有业务中的核心能力，那么成功的可能性要大得多。不过，如果团队只局限在从已有业务的角度看待客户问题和行业界限，往往难以真正实现创新。

　　至于未来竞技场的选择标准, 埃森哲主要看我们什么时候想要开始解决新的问题。我们要考虑的还有整体经济趋势、行业界限及客户价值的特定变化，以及竞争态势。

　　发现、开发和检验个人创意

　　寻找新收入增长渠道最艰难的一步是找出解决客户问题的新机遇或界定一个全新的细分市场。

　　公司员工并非总能创新地利用现有能力去找出新的解决方案，因为他们所受的培训总是要求他们利用这些能力去创造可预测的成果。不过，对于如何创新地利用现有的内部能力去开辟新的收入流，员工往往有许多创意。建立一个规范流程从内部和外部收集新创意，并根据通用标准对这些想法进行评估，能够使企业系统地发现最佳机遇。

　　要评估个人创意，企业领导层首先应该对该创意实施后可能会带来的潜在收入进行评估。建立一个检测市场规模、市场份额、定价及客户接受度的逆向损益表能迅速排除那些缺乏足够增长潜力的创意。在建立运营模式、预计损益表、估计投入水平及其它步骤之前快速完成此类分析，有助于公司将精力集中到能带来新增长平台的创意上。

　　就像通用电气寻求“创想突破”一样，对于那些寻求创新建议的公司，将各种创意联系起来，并围绕新增长平台的战略决策对这些创意进行分组、论证，这是十分重要的。通常，核心业务部门的经理要提出有见地的看法。

　　但是有必要扎扎实实地对每个创意进行进一步的发展论证。马歇尔•麦克鲁汉(Marshall McLuhan)曾说：“如果仅仅以一种想法来代替洞察力和理解，那是很危险的。”当公司的团队所面临的主要任务是积极学习如何将一个机遇转变成市场成功时，这句话尤其适用。

　　用于检验和开发新业务的流程完全不同于从现有业务中持续创造预期成果的流程。新业务往往要求采用积极学习的方式，因而失败率也可能会比核心业务高。创建一个能在这种环境中运营的团队，并且不将衡量核心业务是否成功的标准用于正在开发的机遇，这些对于公司而言十分重要。

　　对个人创意的发展、利用应使用“阶段-关卡”的方法(Stage-Gate)进行管理，检验关键假设，清楚理解哪些东西在特定市场上管用、哪些不管用，在此基础上调整原有的创意。参与此类开发工作的管理团队必须适应不断调整的假设前提，并且根据新的认知对创意进行相应调整。

　　充分利用核心业务

　　对于负责开发新业务的团队至关重要的一点是如何在以下两方面之间取得平衡：一方面要在新业务的开发和酝酿活动中将其从核心业务独立出来，另一方面又要充分利用已有的内部能力来提高开辟新收入流的成功机率。

　　当某种新业务已经形成并适应了市场需要，往往有必要做出新决策，如改变营销和销售策略，检验定价模式，并迅速改变经营模式。因此，将新业务团队从公司的标准管理流程和业务流程中分离出来十分重要。确实，多项调研成果表明，这种独立性是成功的关键要素。

　　不过，从核心业务中独立出来并不一定意味着与现有能力分离，而是在追求新业务机遇的过程中利用现有能力创建竞争优势。例如，宝洁认为现有分销渠道和消费品供应链中的可靠关系可以用来增加许多新业务的增长机会。在选择新创意时，标准之一就是看这个创意是否能够充分利用现有能力。积极利用核心能力是开发团队实现二者平衡并取得未来成功的重要条件。

　　在旨在保持利润率和增长率的企业流程中，要培养出色的能力来不断发现、开发新的增长平台并将其引入市场，是很困难的。要成功地将新的解决方案引入市场，需要具备特色技能，付出巨大的努力，并给予每一轮财务周期持续的关注。

　　打算创建新增长平台的管理团队在先于市场进行投资时，必须实现观念的飞跃。他们必须甘愿进行各种尝试并终止现有的解决方案。他们必须有信心在每一个财务周期进行投资，即使核心业务面临财务压力也坚持投资。这样做，企业必然能够长期实现高绩效、持续保持市场领导地位，并充分满足客户需求、时刻准备进行下一轮创新以更好地服务客户。

　　作者简介

　　提姆·布锐恩是埃森哲公司首席战略与企业发展官。自1995年加盟埃森哲以来，布锐恩先生曾担任多个高级职务，包括埃森哲企业咨询小组负责人、埃森哲公司战略服务主管合伙人及公司全球服务线主管合伙人。布锐恩先生常驻马萨诸塞州韦尔兹利，是埃森哲企业领导团队成员。

　　迈克尔•R• 萨特克利夫是埃森哲高层主管，常驻亚特兰大,负责与企业内部的各机构合作,发现、创造并开发新的业务机遇。他曾经在不同国家为各个行业提供战略规划、组织转型变革、系统集成及外包业务等方面的咨询服务。在负责埃森哲新业务增长项目之前, 萨特克利夫先生曾帮助组建和领导埃森哲财务绩效管理服务线。他是2006年出版的《首席财务官的洞察力：实现卓越》一书的合著者。

　　补充报道：

　　说起来容易做起来难

　　对于大部分公司来说，使收入增长本身并不是件很难的事。通过收购、扩展产品线、降价甩卖商品等吸引客户的促销计划以及其它技巧，收入总是能不断增长。

　　但实现赢利性增长则是一件非常困难的事。

　　埃森哲的研究表明，公司长期保持高于市场水平的赢利性增长非常困难。例如，最近我们进行的一项研究分析了全球所有上市公司，确定有多少公司自1995年以来每年的年增长率都达到至少8%。这一增长率比同期的GDP平均增长率高出约50%。

　　全球被调查的上市公司中，有6,670家公司2004年均取得了5亿美元以上的收入，但只有225家(仅占3.3%)在1995到2004年间每年赢利并实现超过8%的增长。

　　企业战略委员会在对更长时期的研究中也发现了类似的现象。该机构在一项具有跨时代意义的研究中调查了172家曾在过去40年中进入财富50强的企业，它们中有些是工业企业，有些则是与这些工业企业规模相当的服务企业。研究发现，1955至1995年间，仅有9% 的公司没有出现“增长停滞”现象², 在这9%中，4%的公司在此期间一度低增长后又恢复了增长³，其它的5%(可称为“全明星”阵容)则引人注目地在40年中一直保持高于平均值的增长率。而更普遍的情况是——91%的财富50强公司过去40年中出现了停滞，并且再也不能恢复高于市场平均的增长率。

　　当然，

　　脚注：

　　²增长停滞是指任意十年期中实际收入复合年增长率(CAGR)降至6%以下，或任意相邻两年增长率最大差别超过4%。

　　³直至时期结束点，增长率能恢复到比实际GDP 增长率至少高1%的公司。

　　内容提要：

　　要评估个人创意，企业领导层首先应对该创意实施后可能带来的潜在收入进行评估。