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其次，赋予各级管理者相应的职责。绩效管理作为一项事关企业战略实施的重要管理工程，不是人力资源部一个部门的事情，而是企业全体员工共同的工作。所以，应该对各个层面的管理者在绩效管理中所扮演的角色做出准确的定位，赋予其相应的职责和权限，以使他们认识到自己的职责所在并真正承担起来。这一点对直线经理尤其重要，他们在绩效管理中担负桥梁的作用，上对企业的绩效管理程序负责，下对自己的下属员工的绩效发展负责，所以他们的绩效管理职责应该严格加以明确并作为一项重要内容写进他们的职位说明书。
第三，明确员工的职位说明书。职位说明书是人力资源管理的基础，人力资源管理的一切管理活动都是从员工的职位管理开始的，绩效管理尤其如此。企业在制定员工的绩效目标时，职位说明书就是重要的参考依据。离开了职位说明书，企业就无法准确地为员工定立绩效目标。
第四，培训直线经理。直线经理是企业绩效管理的主力军，如果直线经理没有真正掌握绩效管理的理念、方法和技巧，那么他们的积极性就不能被有效地调动起来；如果不能被直线经理有效地贯彻执行，就算再好的方案、再充足的准备也不会产生效果。因此，企业在适当的时候可以派直线经理出去参加有关绩效管理的研讨会，以开阔他们的视野，提高他们的执行能力，不断激励他们成为绩效管理的专家。
第三步：施肥和养护——绩效沟通与辅导
美国绩效管理专家罗伯特•巴克沃先生这样定义绩效管理：“绩效管理是一个持续的交流过程，该过程由员工和他或她的直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中明确要求和规定：期望员工完成的实质性的工作职责；员工的工作对公司实现目标的影响；以明确的条款说明‘工作完成得好’是什么意思；员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效；工作绩效如何衡量；指明影响绩效的障碍并排除之。”
从这个定义中可得出，绩效管理的实质——沟通。也就是说绩效管理的过程始终都是在经理和员工之间的双向沟通中进行的，它是经理和员工共同的利益，任何一方的单方情愿都将破坏其效果。整个沟通过程就像农民的施肥和养护，不断给绩效管理施加动力，补充养料，促进绩效管理不断得以深入开展。
在绩效管理系统中，除了被广泛认识的绩效考核这个环节之外，之前还有绩效计划——设定关键绩效指标和绩效沟通与辅导这两个环节，之后还有绩效诊断与提高——绩效满意度调查这个环节，四个环节组成一个完整的绩效管理系统。无论哪一个环节，都需要经理和员工之间持续不断的沟通来保证完成。在这里，经理对待员工就像是农民养护庄稼那样，不断地通过沟通与辅导保证员工的绩效目标在预定的轨道上运行，不偏离方向，即使偏离，也能及时作出调整。
第四步：收获——绩效考核
农民收割庄稼因气候的不同而有所不同，有的一年两季，有的一年三季。绩效考核也是这样，对于基础管理完善、员工整体素质较高的企业，考核周期可相对长一点，半年或者一年一次；相反，考核周期可以一个季度或者一个月一次。
当绩效周期结束的时候，经理要根据当初与员工一起制定的关键绩效指标的完成情况，结合绩效管理过程中自己与员工沟通以及观察记录的信息资料对员工的绩效表现作出公开、公平、公正的考核评价。
实际上，这就是绩效管理的收获季节。与单纯为考核而考核的行事逻辑不同，置于绩效管理系统之下的考核是对前一考核周期的检查和校正，是为了及时发现问题并不断改进，而不是单纯为了惩罚错误。
可以说，绩效考核是经理和员工共同进步的机会，双方通过查找问题、分析问题并制定改进计划，最终达到提高员工绩效的目的，这才是绩效管理所致力于达到的目的所在。所以，当绩效考核结束后，绩效管理并不是马上停止，也不是暂告一段落，而是进入绩效反馈环节，通过反馈使员工认识到自己在前一阶段的成绩和不足，以便于在下一考核周期内加以改进和完善。相信，有了前期的松土、播种、养护等环节的精心努力，经理和员工们一定可以获得自己预期的丰收，绩效考核的结果将不会是个意外，经理也无须暗箱操作，而是可以开诚布公地将考核结果书面通知员工并与员工进行面对面的沟通，以帮助员工分析自己的优点与不足，帮助员工作出有效的调整，期待未来更大的成功。
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