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赵日磊
为考核而考核
绩效管理的当务之急是什么？是绩效考核制度的制定？是考核量表的设计？是经理的填表？无疑，这些答案都可能会成为某些企业的首选。事实也表明，企业引进的绩效考核就
是要解决绩效工资的界定问题，而要界定绩效工资，就要进行绩效考核，设计考核量表，并让经理填表和确定等级，这已经成为一些企业操作绩效管理的行事逻辑。
企业的这种行事逻辑可以简单归纳为——为考核而考核。其典型表现是当企业高层认为工资需要调整或人员需要整合分流的时候，就要求人力资源部在最短的时间内制定绩效考核政策，设计考核量表，以最简单的形式、最方便直线经理填写的方式发给经理，让他们在规定的时间内对员工的绩效表现打分并确定等级，企业根据各个部门的考核结果决定员工的工资或解聘。
企业这种行事逻辑的好处在于节省了时间、节约了成本。一个熟练的绩效主管在几个小时内就可以完成一套看起来还不错的绩效考核制度，然后分发给各部门，督促直线经理在规定的时间把表格填好收回，整个过程操作需要三个工作日就可以完成。
但它的坏处也源于它的好处，可归纳为三点：
第一，它容易使经理忘记绩效考核的意义。由于这种方法简单、标准化，易于适用，经理10到15分钟就能处理完一份考核表，这容易使他们忘记为什么要做这项工作。企业的目标是要提高绩效，如果经理只做这些，那么它带来害处的概率比带来益处的概率还要大，因为表格本身不能帮助企业提高绩效。
第二，它不能提供经理和员工共同认可的标准。由于考核量表是由人力资源部事先设计好的，考核项目和考核标准没有针对员工的职位设计个性化的考核内容，无法保证经理和员工都能认可。这就容易导致经理和员工之间因为绩效考核标准模糊不清而进行争论甚至对立，造成隔阂甚至激化矛盾。
第三，它不能提供帮助员工提高绩效的信息。由于考核量表没有针对员工的职位进行针对性的设计，使得它根本无法提供对员工提高绩效有帮助的信息，也因此造成绩效考核工作表面化、形式化。
史蒂芬•柯维的农事规律
以上分析可以看出，企业这种为考核而考核的行事逻辑显然是错误的，它不但不能帮助企业摆脱绩效管理困境，甚至还会把企业推向更加混乱的一端。那么，绩效管理应该遵循一种什么样的行事逻辑呢？
史蒂芬•柯维先生在《要事第一》里提出了农事规律的观点：理解外在事实如何起决定作用的一个最好的办法就是农事规律。柯维强调说：“你能想象春天忘了播种，整个夏天又混过去，然后到了秋天大干一场——翻土、播种、浇水、施肥，然后就期待着一夜之间大获丰收吗？”
反观绩效管理的实践，企业管理者违背农事规律、临时抱佛脚的现象并不少见。企业在绩效管理过程中，没有制定一个完整的实施计划，一般企业的绩效考核只有被用到的时候才被提及，对于企业为什么要实施绩效管理，却没有制定详细的实施计划；绩效管理过分注重考核而忽视过程的管理，企业往往将绩效考核等同于绩效管理，过于强调绩效的形式，对绩效表格的设计与考核项量化表现出了极大的关注，对绩效沟通、绩效辅导和反馈等管理工作却置之不理；企业忽视直线经理的作用，他们认为绩效管理是人力资源部的工作，对直线经理在绩效管理中应该担当什么责任，发挥什么作用，则很少考虑。
实际上，在绩效管理的实施过程中，直线经理才是真正的主力军，他们将绩效管理的所有决策传递到基层员工，并将员工的绩效状况反馈给企业，以便于企业作出更加适当的决策。从这个意义上讲，忽视直线经理的作用等于是切断了企业绩效管理这个系统的链条。
企业绩效管理四步走
那么，企业应该怎样运用农事规律，把绩效管理引入正确的轨道呢？根据农事规律，企业的绩效管理可由以下四个步骤完成。
第一步：翻土——传播绩效管理理论
农民耕作的第一道工序是翻土。在绩效管理实施之前，企业同样要做“翻土”工作，先在全体员工中对绩效管理的理念、意义和作用等内容做广泛的宣传，使绩效管理被经理和员工所认可和接受。让每一位员工明白实施绩效管理对自己、对企业的发展将意味着什么，让他们的心中都有一个绩效的概念，为后续的实施绩效管理方案时打下坚实的群众基础。
第二步：播种——准备绩效管理方案
农事耕作的第二道工序是播种。绩效管理的“播种”工作，首先要准备一份行之有效的实施方案。很多企业在绩效管理都没有可行的实施方案，而是想到什么做什么。在绩效管理的实施上表现出了强烈的功利性，目标直指员工绩效考核，主要目的就是对员工的绩效评出三六九等。
由于缺乏系统实施方案的支持，经理们能做的只有暗箱操作和主观判断，其绩效考核结果完全没有客观公正可言。经理这种单向考核员工的做法导致他们和员工之间没有平等的沟通。在考核之前，经理们并没有在事前告知员工将要被考核哪些内容，员工们也并不知道自己的绩效目标是什么，更不知道自己的工作将要怎样被衡量和评价。所以，在实施绩效管理之前，我们一定要就绩效管理的整体步骤制订一份有效的实施方案。
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