倍速变化时代下的管理之道

　　变衡.2007中国管理趋势发布会

　　中国最热点的行业从2005年的汽车业和2006年的房地产业,转移到2007年的银行业,是为“变”;万变不离其宗的最热点管理关键词依旧是:创新和人才,是为“衡”。

　　2007年(中国)管理趋势发布会在北京大学百年讲堂举行。这一开创中国管理领域先河的盛会,每一次都吸引了几百位企业中高层管理者济济一堂。古人云:“道生一,一生二,二生三,三生万物。”三象征完整,三预示着繁荣,从2005年开始已历时三届的趋势发布会,每一届都印证着一如既往的使命—助力中国企业提升管理水平,增强应变能力,将挑战转化为机遇。

　　未来学家说,未来不能预测,但趋势一定可以展望!本届发布会邀请来自波士顿、博思艾伦、美世咨询公司和世界各地的知名管理学者与企业家,与座无虚席的几百位经理人分享着他们对2007年管理趋势的洞见。

　　银行业—

　　机遇·梦想·道路

　　中国银行业已经创造出一连串让世界刮目相看的数字:

　　●2006年中国行业年度报告系列—银行业中关于银行产品收入的预测:在2003-2013年之间,中国银行业消费信贷产品的增加预计将翻10番!共同基金收入增长75倍!中国银行业进入了“繁荣时期”。

　　●全球银行业一片看好,但是最重要的一个消息是,有三家中国银行跻身于全世界最大银行的前十位。中国工商银行作为2006年新近上市的银行在去年年底按资本化市值达到世界第二。也是去年刚刚上市,中国银行排位第六名。中国建设银行排到第七位,较2005年上升了七位。中国的银行进入世界前十名是以前从未发生的情况,这种情况对整个产业造成了震荡!

　　●以中国建设银行进行IPO的那一天为基准日,那一天所有中国银行的

股票表现都要超过恒生指数的表现,而所有恒生指数的银行表现都超过市值2倍,有的高达14倍。中国股票一直非常热,而且它的表现超过市场。

　　●在接下来5年当中，中国银行的收入将会占据银行业全球增长率的18%。

　　●中国银行业是中国唯一能够吸引最多战略投资或外商直接投资的产业,而且它也吸引了最大的投资,在银行业,尤其是中国最大的五家银行,每家银行都经常吸引到几十亿美元的战略投资。

　　“2007年,中国银行业发展的三个关键词是:巨型银行、利润率提升和持续增长。”波士顿咨询公司合伙人兼执行董事、波士顿中国银行业智库执行理事米嘉博士为我们带来了波士顿咨询公司对中国银行业2007年的展望。数字是最好的证据,中国银行业的光明前途毋庸质疑,跻身世界银行前列的梦想似乎也近在眼前;然而理性告诉我们,已经完全与国际竞争对手开放竞争的中国各银行,在繁荣的2007年持续走高的道路依旧曲折。

　　“2007年银行业面临的挑战有两个主要方面,”米嘉博士说，“首先,中国的银行股票市盈率倍数普遍非常高,有时候达到22倍至42倍,而国际上大银行一般的市盈率是15倍，这意味着股东有非常高的预期,向这些银行投资,他们预期在银行的价值会非常迅速地增长。实质上这就意味着,人们认为在接下来5年中，这些银行每年以30%～50%的速度增长,只有这样才能保证市盈率倍数,这是非常具有挑战性的。

　　“其次,按照加入世贸组织承诺,五年过渡期结束,自从2006年12月11日,中国银行市场已经完全向外资银行放开,四家外资银行率先经营人民币业务。在这样的环境下,如果想产生投资者预期的巨大增长，将更具有挑战性。”

　　规模VS利润

　　目前中国银行很容易出现的一种现象是过度追求数量上的规模,比如发放大量

信用卡。实际上信用卡只有在有良好信用的人持续使用它时,才会有利于银行的发展,仅仅依靠对信用卡的手续费是很难让银行赢利的。

　　“我们从台湾银行业走过的路可以看到的是,”米嘉博士从多年银行业咨询的经验中总结道,“中国的银行应该早早地思考如何赢利。因为一个组织从追求规模发展到追求利润发展的转变是需要时间的。所以最好从今天就开始行动!”

　　不追求简单数量上的增长,而追求利润的增长,这要求银行管理者了解到在哪里可以找到利润,同时还要考虑到风险等级。

　　“我想，赢得利润的关键在于成为产品创新、服务水平、理解客户及客户细分方面第一个行动者(firstmover)。“而不能被轻易复制的是服务水平，服务水平是由你的员工决定的。”米嘉博士说,“在这一方面,外资银行有一定的优势,他们对于服务模式以及想要达到的标准有非常清晰的认识，另外他们对新员工的需求规模小一些,而中国的银行有大量的员工需要培训和提升,这又是中国各大银行需要面对的一个挑战。”

　　2007年,中国银行业处于一个典型的机遇与挑战并存的时代。

　　2007:创新中可复制的因素

　　究竟研发支出对企业的收入能够产生什么样的作用?较高的研发支出不一定能带来更快的增长、更丰富的利润和更高的股票回报!怎样把自己的研发奖金以最有效的方式支出?

　　iPod用6个月就完成了研发,它使用的方式是建立和运用全公司的研发网络。一开始一个独立的合同商给苹果公司提出了

　　iPod创新理念,在八个星期之内把自己的理念做成了初步的意见书,并把这个意见书提交给苹果公司。苹果公司对这个理念非常感兴趣,并且在很短的时间内组成非常好的35人团队,他们给这35人很大的权力和自由。我们可以看到,他们和许许多多部门进行了合作,比如门户网站,这些门户网站可以提供一些基本的网络技术架构,因此为研发iPod的产品提供很多技术的支持。这个案例给我们的启示是，如果在网络系统能有非常开放的平台,可以带来很好的效益(注:在博思艾伦公司进行的《创新1000》调研报告中,苹果公司是创新最成功的几家公司之一)。

　　研发·创新·利润

　　到目前为止,中国在研发增长率上超过世界平均值很多,而北美、欧洲和日本的公司在研发花费增长率方面低于世界增长平均值,“然而将研发投入转化成真正为企业带来利润的创新,中国企业还需要完成四个方面的能力提升。”博思艾伦大中华区总监柯礼诚先生说。

　　“首先是战略商业流程,”柯礼诚说,“为了成为一个非常有创新力的企业,管理者应该有非常清晰的创新战略,它是一个路线图,也就是要让每个人都非常清楚企业会开发哪种产品,会出现什么样的创意组合。”在非常具有创新力的公司里面,这是人们发现的共同点。

　　“第二和第三种能力都是关于流程的,包括流程开发和管理开发出的流程。”企业需要一个非常标准化和非常严格的最佳实践流程,才能成为一个创新公司。关键的要素在于,一种格式化的流程能够在你的企业里管理创新过程,并且让管理者非常了解企业的创意组合状况。“另外,为了使所有这一切能够起作用,你必须要有管理流程,包括项目管理、资源管理以及计量和控制管理,确保所有的创新管道得到充分的利用。”柯礼诚先生说。

　　“最后的能力要素是使组织变得更强大的能力。在企业里必须实施一系列的支持性因素,在信息结构、决策权和激励者方面全方位支持创新。”

　　障碍·可能性

　　法律保护体系、企业等级文化、风险资金匮乏和传统教育体制是使中国公司成为创新型企业,并利用研发投入的增长推动企业发展的四大障碍。所有这些障碍的清除,都需要一个相对比较漫长的时间。

　　那么对管理者来说,现在打造创新型企业的可能性因素何在?“首先是决策权,人们需要非常清晰地理解能够做什么决定,而且必须感觉到他们得到了授权。”柯礼诚先生说,“一个经理人要负责创新项目,必须有足够的权力,不管是在时间、资源还是在财力方面要有足够的决定权。

　　“其次是信息。当信息能够共享的时候就可以出现创新，要确保信息在整个公司范围内可以共享。”比如信息数据库或者一些论坛和讨论会,这些机制的存在能够确保正确的信息在正确的时间流向正确的位置。

　　正确的结构是第三个构成要素。“我们必须要建立一种跨职能的授权团队,有人负责质量控制,有人负责市场营销和销售,有人负责生产制作,这时候创新可以更好地表现出来。”组成这

　　样一个综合性团队,可以从各个方面做出比较好的决定,并且能够很好地控制流程,协同公司内部的创新机制。

　　“最后是激励因素，要由高层管理人员完成,以确保成功打造创新型企业。”克服障碍、做好可能做好的,你的企业也许就是下一个苹果公司!

　　博思艾伦大中化区总监柯礼诚先生从事创新研究很多年,他认为中国在吸引研发投资方面优势远多于劣势。“比如与印度相比,除了语言方面的劣势外,不管是规模、出口、工程设备、培训教育等方面,中国都处于非常先进的程度。”

　　HR管理—事务性消失、交错感增强

　　信息技术的引入,使CEO只要一按键就能了解当今员工的流失率是多少、优秀员工流失率数字、员工在内部流动情况怎样;信息技术也为员工自我管理提供了这样的平台。这意味着一个大胆的想法,人力资源部门的原有管理职能在企业可能会渐渐消失。

　　“人力资源管理在企业中的作用和地位发展的主要趋势是,很多企业对人力资源管理寄予非常高的期望,希望人力资源帮助解决人才的问题。”美世咨询公司北方区总经理郑伟说,“企业要求人力资源管理部门按照企业未来需要的人才和技能水平,找到合适的人选。

　　“但事实上,很多企业都说缺乏人才,但真正的情况是人员数量本身并不缺乏,而是技术结构出了问题。”企业有很多人员,但是不能满足企业未来发展的技能要求。很多企业在这一点上对人力资源部本身寄予很高的期望。这就要求人力资源管理者在目前的基础上提高最基础的人力资源管理功能或能力。

　　轨迹·空间

　　人力资源管理职能的转变也许可以从财务管理的发展找到同样的轨迹。在跨国公司中,CFO起着非常主要的战略、决策作用。一开始在国外并不具有CFO的职能和职位,只是当会计功能慢慢转变为必须通过数字来管理企业、通过财务分析来管理这个企业时,就需要更加注重战略性的导向,于是财务部门由专门财务控制人员、会计事务处理人员和首席财务官组成。人力资源预测也可能沿着这样的轨迹前进,也将把工作分两个部分,一是具有战略性的工作,是事务性的工作。越来越多的企业认识到,如何把企业人力资源管理中事务性管理和战略性管理分开是一个重要问题。

　　目前,人力资源在不同功能上平均花的时间与未来的发展趋势存在着一定的差距,比如目前人力资本战略花8%的时间,而未来的趋势需要将近17%的时间会花在人力资本战略上,这对人力资源管理者来说有很大的空间可以改进。

　　而对于战略问题,有的经理人抱怨企业没有战略,“其实企业不是没有战略,有的企业有成文的战略,有的企业并没有这种成文的战略,表达比较含糊。”郑伟说,“但不管成文还是不成文的战略,每个企业都有,人力资源管理者的任务是必须和业务经理进行探讨,挖掘出企业的战略，并使它具备可实施性。”

　　人才问题是永恒的,而人力资源管理的趋势却是不断变化而日臻完善的。在未来为了满足企业对人力资源的要求和需求,人力资源工作范围将超出目前看到的技能范围。比如绩效考核工作,会和其他部门—比如战略发展部的相关人员共同完成。这就意味着在未来工作中,人力资源管理和其他部门工作日程的交错将不断加强。

　　《商学院》杂志是我很喜欢读的一本杂志。真正的符合环境、与时俱进的内容就是好内容。

　　——北京大学国际MBA美方院长 杨壮

　　“《商学院》杂志的确是没有围墙的‘商学院’，它的灵活与速度弥补了常规商学院的不足。它是一本经得起市场检验的杂志。”

　　——对外经济贸易大学商学院院长 张新民

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　　——思腾思特公司全球事业总裁 Erik Stern