决策理论大师西蒙(2)

　　再进一步,西蒙将决策前提分为两大类。一类是事实前提，即技术、知识、情报信息这类可观察到的事物及其运动方式的陈述，陈述的正误可以由经验事实进行验证。另一类是价值前提，即个人的某种行为及其前景、后果的主观性评价，诸如组织目的、效率标准(效率标准如果作为手段则属于事实前提)、公平标准、个人价值等。

　　西蒙特别指出，在决策时，组织具有一种独一无二的作用，那就是克服群体行为的不稳定性。我们知道，决策常常不是孤立的，大多数的决策必须同时考虑其他人的反应。也就是说，每个人为了确定自己行动的结果，必须了解他人所采取的行动，比如，一个教师早上去教室上课，他做出这一行为的前提是预计学生在教室里等他。如果教师知道学生统统没来(暂且不管是什么原因造成的没来)，教师自然就不用去教室。而组织通过各种方式，给教师传递的信息是学生在等候，给学生传递的信息是今天早上有这个老师的课程，即提供了学生和教师决策的事实前提；而且组织还会培养学生的求知欲望，引导教师的探索兴趣，以各种方式形成师生对知识价值的共同判断，即提供了价值前提。这样，学校作为一个组织，其作用就通过教师和学生的行为选择反映了出来。没有学校的这种作用，个人行为就无法整合为组织行为。在西蒙看来，组织本质上就是一个合作行为系统，它具备了克服群体行为不稳定性的优点。组织向每位成员提供其他成员行为的信息，作为该成员个人制订决策的依据，而实现组织目标的内在要求，使得组织成员必然偏好于同样的期望。这样，每个人都能在比较准确地预测其他人行为的基础上，自觉地为这种共同偏好而采取一致行动，以求获得期望的结果。所以，组织设计不在于结构多么清晰，而在于能否形成价值选择和认同。

　　对于这种组织中的价值选择和认同，西蒙做了一个很有意思的假设。假设有某个公司的四位经理人员(一位经销经理，一位生产计划主管，一位生产部门主管，一位产品设计师)正在讨论公司产品设计、生产和销售过程中的共同问题。那么，经销经理最关心的是来自消费者的价廉物美、交货迅速的要求，生产计划主管则希望能准确预测产品销售量以便自己安排工作，生产部门主管却主张引导消费者，少作轻率仓促变更以保持生产的稳定性，产品设计师则抱怨工厂在产品更新方面落在其他企业后面，如此等等。如果没有组织，这四个人的争吵就没有终结。西蒙认为，组织理论必须研究组织成员作为组织中的不同角色在价值选择和组织认同上的不同表现。由此出发，西蒙把人与组织统一起来，让这些假想中的经理人员，通过组织来实现他们行为上的协调。

　　实际上，上面这四个人的争吵只有通过组织才能达到协调，这种协调的本质就是提高这四个人的理性水平。组织恰恰能够提高人类行为的理性程度，因此，组织才是必要的。西蒙认为，在增加个人决策的合理程度方面，组织具有以下功能：第一，克服个人知识的局限，利用专业化和职能分工，帮助其成员整理、加工并提供与其决策直接相关的信息，排除不必要的信息，确定什么因素重要，什么因素不重要，形成决策的信息前提。第二，帮助组织成员了解其他人的行为趋向，以克服群体行为的不稳定性。换句话说，组织能使群体形成协作关系，每个人的目的都是共同目的的一个组成部分，每个人都可以通过组织掌握他人将会采取何种行动，作为自己的决策依据。第三，组织可以形成稳定的目标体系和价值尺度，例如组织的使命等等，从而帮助每个成员能够采用共同的评判标准，获得行为的整合性和一致性。

　　决策程序和认知科学

　　西蒙驳斥了那种认为决策仅仅是从几个备选方案中选定一个方案的看法,他把决策行为从逻辑上展开，从认知科学的角度把决策程序划分为四个阶段。一是搜集情报阶段，即了解环境变化，寻求相关的决策信息，找出制定决策的理由，西蒙称之为“信息活动”。这个阶段主要是提出问题，制定目标。人们在大量信息中发现和判定需要处理的问题，依据问题的性质和重要程度、急迫程度确定行为方向，进而针对解决问题的要求形成所要达到的行动目标，用目标来界定问题的解决途径。二是拟定计划阶段，即寻找、制定并分析各种有可能达到决策目标的备选方案，西蒙称之为“设计活动”。这个阶段主要是综合考虑个人和组织的内外环境中各种可控和不可控因素，提出相应的多种能实现目标的备选方案。三是选定计划阶段，即在各个行动方案中进行抉择，从一组备选方案中选出并确定一个最符合某种满意标准的方案，西蒙称之为“选择活动”。一般来说，这个阶段需要权衡利弊，综合考虑，“两利相衡取其重，两害相衡取其轻”。四是检验评价阶段，即对已进行的抉择在实施中进行评价和矫正，西蒙称之为“审查阶段”。通过修正决策目标或备选方案，来应对主客观条件的变化和备选方案本身的错误或遗漏。

　　西蒙的“情报—设计—选择—审查”决策程序论，实际上立足于他的认知科学研究。有人批评说，这种四步走的划分法，把决策简单化为一个呆板的线性过程。西蒙认为，这种批评存在误解。四步走的决策过程，就是人的认知过程在决策中的逻辑再现。它当然不是单一线性的，而是多层次的循环。比如，在设计阶段，可能又会提出新的搜集信息要求，而搜集信息又会引发更进一步的设计活动。次级的设计还会要求进一步搜集信息。以此类推，用图形表示就是大圈套小圈，小圈之中还有圈。但是，总体逻辑是明确的，这个程序就是要逐一给出下列答案：问题是什么？解决问题的方案是什么？那个方案要好一些？选定的方案要不要修正？

　　在笔者看来，《管理决策新科学》所提出的这一决策程序也许计算机化的味道过于浓了一些，但是，至今还无人能够从科学的角度把它驳倒。相反，正是这种计算机化，使这一程序同决策科学化高度关联。要想实现决策的科学化，只能按照它，不能违背它。按照这个程序一板一眼走下来，不见得就完全科学，但违背了它则肯定不科学。我们现实中的拍脑袋、拍胸脯、拍屁股的“三拍”式决策，恰恰是问题不清就盲目设计，没有设计就贸然拍板，拍板之后不加验证等毛病造成的。“边设计，边施工，边投产”式“三边”政策的荒谬，正好反证了这一程序的科学性。

　　西蒙从认知心理出发，对追踪决策的特殊性也进行了探讨。追踪决策与“纸上谈兵”的初始决策不同。初始决策是以零为起点的，客观对象和环境未受决策实施的干扰和影响；追踪决策则是非零起点的，面临的对象和条件已非初始状态，它之前的原方案已得到部分执行，因而必须考虑原方式的实施程度和影响。也就是说，经济学中定义的沉没成本(Sunk Costs)——现在不可收回的时间或金钱上的投资，正是初始决策和追踪决策的本质区别所在。

　　在这一点上，西蒙认为，就是因为存在这种具有长期效应而且不可撤消的决策，所以个人行为和组织行为在时间上存在着相对一致性。个人或组织之所以会坚持特定的行为路线，是因为一旦事实上开始执行某个特定的行动方案，那么最好将它继续进行下去，否则就要或者部分或者完全放弃已经执行的那一部分，而这必然将导致损失。但是，同多数人只看到沉没成本的消极作用恰恰相反，西蒙把沉没成本看成是决策中的积极因素。在西蒙眼里，这种沉没成本对决策的限制，虽然不是理性的充分条件，但肯定是理性的必要条件，因为它缩小了个人或组织每时每刻必须考虑的备选方案的范围，从而能给行为带来理性，否则行为就变得不可思议了。

　　不过，事物的存在总是福祸相依，利弊相随，有时，决策也会沦为沉没成本的受害者。沉没成本的存在，往往使得决策者有意不承认过去的决策错误，因而也不能把自己从过去的决策中解放出来。显然，承认个人的决策失误可能只会伤害自尊和面子，而承认组织的决策错误则经常关系到权力和利益问题，并会导致相关人员为失误所造成的损失和后果负责。所以，将过去不再正确的决策仍然当成正确的决策是人们经常干的事，在此基础上形成的追踪决策很可能不过是一个更大的错误，只要能摆脱责任，即使损失更大也在所不惜。这也就是那句老话——为了掩盖一个错误而制造一个更大的错误。

　　此外，现代心理学的研究表明：人们内心深处具有保护自我免受伤害的愿望，这就使得决策者对维持现状的决策有着较强的偏好。沉没成本的存在，不仅加重了组织决策中的惯性因素，而且也为决策者墨守成规、安于现状提供了冠冕堂皇的借口。可以想见，在涉及改革性的决策时，如果被沉没成本局限，随着时间的流逝，这种沉没成本会日益加大，决策者也会越来越受困于现状，推动变革的决策也将越来越难以做出。因此，强调沉没成本的弊端，有利于引起决策者的警惕。

　　决策中的心理机制

　　在心理学家看来,人类理性是在心理环境的限度内发挥作用的。西蒙之所以能够把理性行为条分细缕,像照X光一样理个通透,并在决策方面取得突破性的成就,与他大量引用心理学的成果来探讨决策中人的内心活动密不可分。

　　西蒙把与决策相关的心理基础归纳为学习、记忆和习惯三个方面。西蒙认为，人类在学习方面具有动物望尘莫及的巨大优势。人不仅可以通过实际体验和实验的方法学习，还可以通过参照原始资料，参照别人在相关领域长期实验和研究的基础上得出的结论进行学习，并且还能根据个人成败的经历对这种累积经验进行选择和修正。正是通过实验、知识交流和对结果进行理论预测等学习过程，人才能将相对较少的经验作为大范围决策的依据，从而达到节省思考和观察的效果。

　　学习过程中自然而然地就会产生记忆，通过记忆，人们在首次解决问题时，就把收集到的信息甚至结论都储存到了头脑中，而当类似的问题再次出现时，不需要重新研究，就可以直接利用记忆中储存的信息。这里，记忆既可以是自然记忆，也可以是由信息库、文件和记录所组成的人为记忆。必须强调的是，无论是自然记忆还是人为记忆，要发挥作用，都必须具备根据需要提取记忆信息的关联机制和检索机制。这样，人们制定决策时，一旦需要记忆中储存的信息，利用这些机制就可以找到。

　　记忆多次重复之后,遇到同类问题就形成了习惯。西蒙认为，习惯是一种有助于保存有效行为模式的机制。习惯的作用就在于，它不需要人们重新思考采取正确行动的决策，就能让类似的刺激或情形产生类似的反应。因为习惯一旦养成，就会在一定的刺激下引发惯性行为，而不再需要深思熟虑。所以，人们才能把注意力投入到需要思考的新层面上。西蒙指出，同记忆一样，习惯在组织中也有人为的形式，即斯坦尼所说的“组织惯例”。如果处理重复性问题的方法被写进工作手册和程序手册里，从而形成了组织惯例，那么该类问题出现时就不再是人们重新考虑的问题，这样就大大简化了组织的决策。

　　在学习、记忆和习惯这三种心理学因素作用下,西蒙主张把行为模式分为两种类型。他将那种一旦出现刺激，便几乎毫不犹豫地发生响应的行为，称为简单的行为模式，即“刺激-反应”模式。而将那种需要对备选行动方案、环境条件、行为结果和预期价值进行分析比较，抉择前一定要经过一番犹豫思考的行为，称为复杂的行为模式，即“犹豫-抉择”模式。以往的管理学家，常常过多地强调和肯定“犹豫-抉择”模式，忽视和否定“刺激-反应”模式。西蒙的看法与众不同。他认为，人如果什么事情都要犹豫不决，仔细盘算，就会错过行动时机。组织实际上无时无刻不在培育人们的简单行为模式。对于刺激的反映，人们大部分行为是习惯性的，而且往往是合理的。因为对目的而言，它是事先被条件限制的适应性行动。西蒙的这一论断，对于管理者应该说有启发意义。管理不是越复杂越好，而是越简单越好。运用非常复杂的先进技术去处理简单小事，还为自己掌握了高明手法而沾沾自喜的人是蠢才，而运用简单方法解决了复杂问题，极大节约管理成本的人，才是经营中的高手。

　　西蒙对于直觉在管理中的作用也有着深入的研究。管理学从诞生起，就非常重视理性。但令人困惑的是，长期以来的管理研究却发现，当理性的逻辑方法不奏效的时候，管理者常常依靠直觉来解决复杂的问题。而且，在组织中的职位越高，越需要敏锐的直觉。实践中，许多高层管理者也证实，他们平时作重大决策时，利用的是“直觉”、“本能”或“预感”，而并不依赖于任何理性的逻辑分析。当过新泽西贝尔公司总经理的管理学家巴纳德就曾以自身的体会惊呼：经理人员在制定决策时，往往无法以有条不紊的理性分析为依据，而是在很大程度上依靠他们对决策需求情境的直觉或判断反应。请不要忽略非逻辑性或直觉！

　　那么，直觉到底是什么？直觉是怎样在决策中发挥作用的？什么时候是可以信赖的直觉？什么时候只是盲目的冲动？这些问题一直成为困扰管理学界的斯芬克斯之谜。西蒙的决策研究恰恰为解开这个谜提供了一把钥匙。

　　西蒙认为，直觉也是一种分析，只不过已被固化成习惯而已，直觉的作用是帮助人们识别熟悉或类似的情境类型。西蒙以国际

象棋大师为例，形象地揭示了直觉的奥妙。顶级的大师，能够辨认和回想起大约五万种棋子在棋盘上的不同排列组合，并且通常依靠直觉在很短时间内就能找到妙招。秘密在于，对大师而言，任何一场棋局中的棋子，都是固定的熟悉的阵势，而并非随意摆放的，这些阵势就像老朋友一样很容易辨认，大师识别了阵势，才能够快速地下出不失水准的好棋，所有这一切，来自于顶级大师对熟悉情境的记忆和识别。对此，德鲁克也采用了类似的分析，他把决策中遇到的问题分为普遍事件和特殊事件两类，并认为，各种普遍事件只需要一个普遍的解决方案或者说是一个准则、一个政策，所以只要找出正确的准则，这类普遍事件的所有表现，都可以采用已有的准则来解决；而特殊事件则由于无法制定普遍准则而需要单独处理。因此，将决策问题分为两类，一类要依据已有的规律，一类要靠随机应变，能够提高决策的准确性和速度。

　　但是，必须注意的是，直觉是以经验和知识为基础的识别能力和反应能力的具体体现。快而准的直觉反应能力，其实是知识积累以及运用知识识别问题过程的升华，必须经过多年的经验和训练来培养直觉，才可能具有这种能力。错误冲动的拍脑袋和象棋大师不假思索的妙招相比，尽管看来表现形式很相似，但其实质截然不同。前者是原始冲动和感情支配的直接反应，经常不合时宜；后者是学习所得和经验积累，具有环境适应性。有些管理者只看到别人决策时的果断，而看不到别人事前下的功夫；只看到别人处置问题的自如，而看不到别人平日长期的积累。对此，我们只需反问一句：没有“十月怀胎”，哪能“一朝分娩”？

　　对于一个组织而言，决策的质量是成败的关键。对于决策者个人而言，决策的质量是水平的标志。在这个意义上讲，无论对组织还是个人，决策都是管理的灵魂。可以说，在这个触及管理灵魂的话题上，西蒙的决策理论不仅是开创性的，而且是我们理解人类行为的一把钥匙。

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