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刘文瑞 孟超
组织决策理论已经被成功地用于解释和预测各方面的活动，如公司内部取得信息能力的分布和决策的制定，市场调整与有限竞争，选择证券投资和选择一个国家进行国外投资。现代企业经济学和管理研究大部分基于西蒙的思想。
——1978年，瑞典皇家科学院授予西蒙诺贝尔经济学奖时对他的学术贡献评价
以管理学家而获得诺贝尔经济学奖的，至今只有一人，这就是决策理论的大师——赫伯特•A•西蒙。同别的管理学大师相比，他看起来貌不惊人，平平淡淡，一团和气，笑容可掬，是那种典型的书院式学者，他身上没有什么别具一格的传说，也没有能引起轰动效应的绯闻或趣事，只是把等身的著作留给了世界。也许，他与众不同的地方只有一点，就是他对国际象棋的痴迷。他似乎要透过那黑白相间的棋盘，参透人类的奥秘。他的理论，对管理学的发展有着方向性的影响。
从管理学家到科学家
西蒙的家庭是一个典型的美国中产阶级家庭，父亲是德国移民，犹太人，电气工程师，受过严谨的德国式大学教育，一生有几十项发明专利，母亲来自一个钢琴世家，在音乐专科学校任教。父亲的严谨认真、一丝不苟，对西蒙的性格有着重大影响，而母亲则给他留下了一手出色的钢琴技艺。对西蒙影响最大的，是他的舅舅哈洛德•迈可尔，迈可尔师从于制度经济学家康芒斯，在国家工业委员会工作，是他最早把西蒙引上了社会科学的探索道路。
西蒙的天资是过人的，他6岁上学，小学就跳了几级，不足17岁就高中毕业。因此，在高中和大学，他要比同班的学生小两三岁。在同学们中间，留下较深印象的是他的聪明、色盲和左撇子习惯。1933年上芝加哥大学时，他本来想学经济学，但学经济学要求先修一门会计课程，于是，他尽管已经读过大量经济学书籍，还是改上了没有先修课程要求的政治学专业。大学二年级时，他就修完了政治学方面的课程，把自己的精力放在物理学、心理学、计量经济学和逻辑学等方面。由此，奠定了他运用严格的数理逻辑研究社会科学的学术方向。
大学毕业前夕，西蒙结识了里德利，里德利是国际城市管理者协会主任，芝加哥大学兼职教授。西蒙在选修里德利的市政管理课程时，参加了里德利的课题，进行市政管理的计量研究，开始在《公共管理》杂志发表文章，22岁时就成为《公共管理》月刊和《地方年鉴》的助理编辑。西蒙给里德利当助手做出的成就，引起了加州大学伯克利分校的注意，邀请他设计洛克菲勒基金会资助的地方政府研究项目。1939年，西蒙被伯克利聘为地方政府研究项目的主管。就在这一阶段，他形成了自己对管理学基本问题的研究思想，并作为他的博士论文的主题。这一博士论文，就是他后来赖以问鼎诺贝尔奖的大作《管理行为》的雏形。这时，西蒙已经在事实上进入了管理学家行列。
在朋友的推荐下，伊利诺伊理工学院聘请西蒙任教。在伊利诺伊，他深入展开了自己的研究。从他开设的课程来看，他已经成为社会科学的多面手。他讲授宪法学、城市规划、地缘政治学、合同法、统计学、劳动经济学、运筹学、美国史等等，还开设了科学哲学讨论班，并加入芝加哥大学的考尔斯委员会每周一次的经济学讨论班。伊利诺伊的经历，使西蒙的管理学研究更为深入，尤其在公共管理领域形成了相应的研究特色，有了如史密斯伯格、汤普森等研究伙伴，同时开始了他以数理逻辑方法融合社会科学各领域的研究起点。
1949年，西蒙应聘到位于匹兹堡的卡内基大学，担任行政学教授和工业管理系主任。在这里，西蒙深入展开组织行为的研究，重视逻辑和理论的教学特点，使卡内基大学的工业管理研究生院名声鹊起，走出了一条不同于哈佛商学院案例教学式的管理教育道路，西蒙的管理学研究，在这里达到了顶点。
1955年，西蒙的研究方向发生了重大转移。在这之前，他虽然在多个学科领域跋涉，但基本上还是在管理学、经济学的大范围内游弋。但这种多学科的综合研究迟迟早早会导致学术性“溢出”。在卡内基，这种“溢出”的火候到了。他在管理学和经济学上的造诣，使他在接触到计算机后，一眼就看出了这种机器有可能带来的奇迹。于是，他立即转向了“人类问题解决”的心理学研究上，特别是转到对人类用于思维过程的符号处理研究上。从此，西蒙开始了他在计算机技术领域的创新，并赢得了人工智能创始人之一的地位。
尽管西蒙后期主要从事心理学和人工智能研究，但他的学术经历、他的研究方法、他的思想范围，远远不限于单一的心理学。比如，他一生对国际象棋十分痴迷，在他眼里，国际象棋几乎就是人类世界的缩影。从象棋里面，可以发现人类的思维习惯、符号解读，也可以进行程序编译、路径选择，还能够模拟决策方式、管理活动，等等。总之，如果说，“一滴水可以映射出太阳的光辉”是哲学家式的语言，那么，在西蒙那里，一副象棋可以包纳所有人类科学。在他那里，科学的分门别类不构成通行的障碍，反而是他前进的标志。他几乎把自然科学、社会科学、工程技术、甚至还有部分人文科学都融汇到了一起。在当代科学发展史上，西蒙是为数不多的那种不需要以学科来限定头衔的大科学家。
西蒙后来的研究重点已经不在管理学领域，不过，他对组织与管理的研究成果却使管理学产生了划时代的变化。他提出的决策理论在当代管理学中至今引领着研究潮流。由于他“对经济组织内的决策程序所进行的开创性研究”，在1978年被瑞典皇家科学院授予诺贝尔经济学奖。现代企业经济学和管理研究越来越重视他的思想，组织行为研究和决策理论已经被成功地用于解释和预测各方面的活动。以诺贝尔经济学奖而言，西蒙是以管理学家身份获得这一殊荣的惟一人士。仅此而论，西蒙虽不敢说是后无来者，但肯定是前无古人。在管理学领域，西蒙的有限理性学说、组织行为研究、决策程序研究、决策心理机制分析，都具有理论上的开创意义。
有限理性和满意决策
西蒙认为，长期以来，在关于人类行为的理性方面存在着两个极端。一个极端是由弗洛伊德开始的，就是试图把所有人类的认知活动都归因于情感的支配。因此，从情感的角度看，我们可以发现，穷人家孩子眼里看到的硬币，比富人家的孩子看到的更大。对此，西蒙提出了批评。他强调，组织成员的行为如果不是完全理智的，至少在很大程度上是符合理性的。情感的作用并不支配人的全部，哪怕对硬币再有好感，也不会把硬币看作钻石。因此，如果我们要从心理学的角度来解释人在组织中的行为，理性行为理论就必须在其中占有一席之地。另一个极端是，经济学家的“经济人”假设，赋予了人类无所不知的理性。在“经济人”的观察角度下，似乎人类能够拥有完整、一致的偏好体系，让他始终可以在各种备选方案之中进行选择；他始终十分清楚到底有哪些备选方案；为了确定最优备选方案，他可以进行无限复杂的运算，概率计算对他来说既不恐怖也不神秘。对此，西蒙也进行了反驳。他指出，单一个体的行为不可能达到完全理性的高度，因为他必须考虑的备选方案的数量太大，评价备选方案所需要的信息太多。西蒙还以调侃的语气评论道：虽然完全理性的假设在目前已经达到了托马斯式的精巧状态，并且也具有巨大的智慧象征和美学魅力，但是与现实中人的真实行为或可能行为之间几乎没有多大关系。基于此，西蒙认为，人类行为是理性的，但不是完全理性的，一句话：理性有限。
那么，这种理性的限制究竟有哪些？首先，知识的不完备性就横在了我们面前。完全理性意味着行为主体必须完全了解并预期每项决策产生的结果，而这在实际中是不可能达到的。西蒙指出，因为每个人对于自己行动所处的环境条件只有片面的、局部的了解，从而对其中蕴含的规律和规则也只能有一个粗浅的洞察。做到明察秋毫、全知全能，不过是说说而已的神话。既然人们是在这样的基础上来推导未来的结果，那么行为主体对决策结果的了解必定是不完整的。举例来说，如果我们要吃一碗面条，如果你打算把涉及到面条的所有知识都掌握了再去吃它，对不起，那你只能等着挨饿。因为即使一碗普通的面条，其中蕴含的营养学、生物学、生物化学、物理学、生理学等等数不清的知识，是无数学者不断探索也没有彻底弄明白的。哪怕是其中一个小小的生化反应细节，也需要学者们在实验室里折腾多次才可能了解皮毛。这样，我们只能在大致了解一点吃饭的知识后，比如知道它可以给你补充卡路里，你就可以着手选择是吃面条还是吃米饭。你大可不必为不了解面粉和米粒不同的分子结构而苦恼，也不需要由于你不知道二者的微量元素含量不同而羞愧。
再进一步，即使你了解了全部相关知识，则会被随之而来的预期难题所困扰。完全理性要求行为主体始终具有完整一致的价值偏好体系，只有这样，真实体验才能与预期始终保持一致。然而，从经验上就可以知道，真实体验可能比预期的合意得多，也可能正好相反。西蒙认为，这种预期和实际差异的原因，在于我们的大脑并非在某一时间就掌握了所有的结果，而是随着对结果偏好的转移，注意力也会从某一价值要素转向了另一种价值要素。因此，就算我们相当完整地描述了抉择的结果，这种预期所带来的情感波动也几乎不如真实体验所带来的情感波动效果明显。所以，要完整地预期价值是不可能的。再拿吃面条说事，假如你关于面条的知识已经足够多了，但是，你在吃面条的时候首先支配你的是想法是它能充饥，随着进食，你的饥饿感开始消失，这时你的价值要素就可能由充饥变成了口感要求。即使口感、营养、卫生等等价值需求全部满足了，你还有可能因为它的好吃不由自主地多吃一点。这种好吃年复一年导致了你发胖，你就可能不再把补充营养当回事，而是把减少热量摄入放在首位。价值偏好的转移，使你在最初不可能对各种价值精确地排序和加权，你就只好大约摸着吃吧。我们常常是按照这种“差不多”的逻辑来进行优先选择的。
最后，还有行为的可行性范围的限制。按照完全理性的要求，行为主体要在所有可行的备选方案中作出选择。但令人遗憾的是，每种备选方案都有各自独特的结果，而人们却并不具备有关每个备选方案所导致后果的所有认知，所以许多可能方案甚至根本无法进入行为主体的评价范围。因此，无论在任何时刻，行为主体都只能想出非常有限的几个可能方案作为备选方案。有人用找对象作了这样的比喻：假如要在茫茫人海中找到合适的对象，表面看起来有无数方案可供选择，实际上你很难找到最称心如意的。当你迫不及待选定一个时，你总会在后来发现还有更好的；但当你磋砣岁月一无所获时，你又会发现当初错过了那个最合适的。因此，你只有容忍选择中的可行性局限，你才能应对生活。
从有限理性出发，西蒙提出了满意型决策的概念。从逻辑上讲，完全理性会导致人们寻求最优型决策，有限理性则导致人们寻求满意型决策。以往的人们研究决策，总是立足于最优型决策，在理论上和逻辑上，最优型决策是成立的。然而在现实中，或者是受人类行为的非理性方面的限制，或者是最优选择的信息条件不可能得到满足，或者是在无限接近最优的过程中极大的增加决策成本而得不偿失，最优决策是难以实现的。因而，西蒙提出用满意型决策代替最优型决策。所谓满意，是指决策只需要满足两个条件即可：一是有相应的最低满意标准，二是策略选择能够超过最低满意标准。在这里，如果把决策比作大海捞针，最优型决策就是要求在海底所有的针中间捞出最尖最好的那枚针，而满意型决策则只要求在有限的几枚针中捞出尖得足以缝衣服的那枚针即可，即使还有更好的针，对决策者来说已经无意义了。
西蒙虽然因为提出有限理性和满意型决策而闻名于世，不过他并不否定理性的作用，相反，他高度肯定那些试图突破有限理性的可贵尝试。一则，人类可以通过对行为过程的密切观察，来探索原来没有进入视野的可能方案，以此扩大可行方案的抉择范围。这样有助于部分地克服方案的可行性范围限制这个难题。西蒙认为，整个工具发明和技能培训领域都属于这一类情况。二则，如果在不存在显著间接效应(即经济学中所说的外部性)的前提下，在实际决策过程中，人们可以分离出一个只包括有限变量和有限结果的封闭系统，对系统外的变量和结果忽略不计，而只考虑那些在因果关系上和时间序列上与决策最密切相关的因素。西蒙指出，这样有助于部分地克服知识不完备性这个难题。诚然，在可预见的将来，人类很难实现从有限理性向完全理性的飞跃，因而也无法完成满意型决策向最优型决策的最终跨越，但理想与现实的鸿沟会一直激励着人们将这种宝贵的尝试持续下去。由此，我们可以看出，西蒙在否定完全理性后，又回归到崇尚理性的原点。在这一意义上，西蒙是对此前经济学理论中的完全理性假设与现实中的不完全理性进行了调适。他的贡献，在于从逻辑上打通了人类理想与现实的沟堑。
组织行为和个人决策
组织与个人的关系，是管理学里面纠缠不清但又非常重要的问题之一。在韦伯那里，组织的理性排斥了人的个性，最终使人变成组织的工具；而在阿吉里斯那里，组织是阻碍个人成长的怪物，管理学的出路在于组织上的革命。西蒙不是那么极端，在二者之间小心翼翼地寻找出路，他以逻辑实证的方法，论证了组织与个人的一致性。
有着多学科知识背景的西蒙，借用社会学中的一个概念“角色体系”来研究组织。在这一点上，他继承了社会系统学派巴纳德的思想，强调人的主体性，立足于“人”本身来认识组织，从而将人和组织有机的结合了起来，在理论上完善了人本管理的逻辑基础。西蒙指出，组织实际上是一个人类群体的信息沟通及其相互关系的复杂模式。组织向它的每个成员提供其决策所需要的大量信息，并确定了其成员的决策前提、预定目标和行为态度。比如，你在一个工厂里上班，你就能够通过工厂的运作知道，头儿会对你提出什么要求，你该做些什么，其他工友大致上会做哪些事，工友们会对你的言行有什么可以预料到的反应，等等。这些了解，使你能够明确区分大街上的行人与共事的同仁之间的差别。而所有这些，最终影响的是你同工友的群体行为。正因为这样，西蒙的决策理论又被人们称为组织行为理论。
实际上，行为科学家早已经注意到以往组织理论的局限性。西蒙继承了行为科学的思路，他批评说，从泰罗开始，人们经常谈到的组织，不过是画在纸上的组织图，或是写在叙述工作职责的精细手册中的那个东西。这种把组织部门画成图或写成手册的做法，使大多数人对组织的本质形成了极大误解。这一批评，可以说直接指向了古典组织理论的命门。西蒙指出，在以往的所谓组织理论中，“人”却失去了位置。在那里，组织与其说是为了供人居住而设计的卧室，还不如说是以抽象的建筑逻辑而设想出来的一排排井然有序但无人的住宅。如果这种偏差不改变，难免本末倒置。所以，我们在现实中常常可以看到，在传统理念支配下的组织，虽然有可能打出“以人为本”的大旗，却常常自觉不自觉地把组织中的成员仅仅当作实现组织目标的工具。从人出发研究组织，使西蒙吸取了行为科学重视人自身的长处，又避免了行为科学对正式组织的忽视。
如果沿着过去的思路，那么，组织的研究就会热衷于结构之类的问题，不外乎是应当集权还是应当分权？是应当强化直线制还是应当巩固扩大参谋制？是应当根据产品进行组织设计还是应当依据生产过程进行组织设计？西蒙对此表现出极大地不认同。他认为以往这些关于组织问题的讨论，往往是以完全正式的、不考虑人性的方式展开的，就好像这些问题与人的行为毫无关系似的。因而在西蒙的研究中，不但回避了这些问题，而且采用了截然不同的思路。
西蒙旗帜鲜明地提出，组织结构之所以重要，就在于组织结构会影响到经理和管理人员以及他们的群体行为选择。从这一开创性的思路出发来认识决策，就能体会到，组织对个人决策的影响，不是由组织来决定它的成员干什么，而是由组织提供给它的成员大量信息。这些信息构成组织成员选择行为的依据。因而，组织向其成员施加影响的关键是决策前提，而不是决策本身。
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