管理者的谈判角色

　　

图为管理者的关系网络 管理学家图片

　　对管理者而言，“工作就是一张谈判桌”。管理者经常发现，他们所拥有的权力相比于所肩负的责任总是太少，但管理活动的成功却往往依赖于自己掌控之外的其他人。一旦当管理者发现，对方拥有了他们所需要的权威或资源时，不管他是否承认，此时谈判活动就已经开始了。在这样的谈判过程里，管理者总是希望能多一些权力，但现实却往往难以如愿。在企业内部的许多场合里，虽然岗位和责任划分非常明确，但由于权力与资源被分散在不同的部门里，谈判权力的运用就变得非常普遍。

　　为了响应一些客户的个性化需求，华西锅炉集团最近成立了一家特种锅炉公司，并委任王妍作为该公司的经理。王妍发现自己经常处于矛盾之中：作为独立经营的公司，她负担这家企业的利润责任，因此必须努力地去争取客户的订单。然而，当经过百般辛苦终于将订单拿回公司时，为了完成订单，她却必须面对许多她并没有或者只有一点正式权威的其他人。特种锅炉公司的经营业务虽然独立了，但由于制造系统非常复杂和昂贵，其生产过程必须依靠集团公司。当前，整个行业形势很好，集团公司的生产任务也很重，在集团公司的生产计划任务书里，特种锅炉的订单能否安排、何时安排就成了最让她苦恼的事情。由于集团公司生产部经理和她在同一组织层次上，她无法给对方下达命令，而经常找集团老总只会让事情变得更糟，因为生产部经理也有充足的理由解释他的行为。在这种情境下，她似乎感到所有正式的权力都已经失效，此时最有效的方法却往往是通过私人关系不断去谈判和协商。

　　谈判权力在组织内部必然存在，它通过各种有形的或者无形的人际网络扩散出去。如图1所示，在管理者与其同事、亲友、上级、下属、政府等进行交往的过程中，有时正式的管理权力会失效，而只能依靠无形的谈判技能。拉科斯与塞本尼斯是哈佛商学院的著名教授，他们在代表作《管理者就是谈判者》一书中写到：“无论是政府部门的官员还是私营企业的管理者都会发现，在他们的日常工作中需要一种谈判技能，这种谈判技能将决定他们的管理活动是否有效”。因此，“管理者就是谈判者”。显然，这里所说的谈判比通常我们所理解的贸易谈判内涵要丰富地多，它描述了在复杂的人际网络中管理者所扮演的协调角色。

　　对管理者而言，谈判技能的运用可以有效提升企业的经营绩效。这是因为：(1)对日常的管理工作：组织活动中的冲突不可避免但并不可怕，关键在于如何管理冲突，如何将破坏性冲突转化为建设性冲突。选择以谈判方式迅速而有效的解决冲突，是管理者应具有的技巧。(2)对企业使命的实现：谈判能促进组织内部的相互信任、尊敬与沟通，满足成员的社交需求，建立彼此依赖的情感，达成对组织远景的共识，实现企业的长远使命。(3)对团队合作的促进：管理者可以用谈判化解组织与个人的敌对行为、非理性抗争、对程序与资源分配的不满，进而维持良好的工作氛围，提高团队的工作效率。(4)对经营业绩的提升：谈判者可以采用“双赢”策略，不仅可以达成自己的理想目标，也能给予对方较高的满足程度，同时增加以后的合作商机。

　　加拿大麦吉尔大学明茨伯格教授认为传统的管理职能研究不能有效结合实际，缺乏有效的证据，不能反映出经理工作的真正面貌和实质。在《经理工作的性质》一书中，他写道：“如果我们问一位常务董事，他什么时候在做协调工作，或者他一天中做多少协调工作，他可能并不知道，而且即使是仔细的观察者可能也并不知道。对于计划、指挥、组织和控制等概念也同样如此”。根据对五位公司总裁的实地观察与活动记录，他提出了经理的角色理论，并且认为管理者所扮演的工作角色之一就是谈判者。也有学者认为，管理者不应该从事谈判活动，因为这些活动不是很必要而且与管理工作本身的性质不相吻合。明茨伯格的观点恰恰相反，他认为管理者应该高度重视谈判角色。因为，作为“头面人物”的角色，他的出席往往使得谈判过程己方的信誉度大大增加；作为“发言人”的角色，可以使得他向谈判对手能够更加准确地阐述清楚本方的立场、态度和价值观取向；更重要的是，“资源分配者”的角色赋予他对组织资源更灵活的调配权，这点在谈判过程中也是至关重要的。

　　管理者的日常活动的确包括许许多多的谈判活动。例如，在实施目标管理过程中，管理者与其上下级之间共同协商制定目标的过程；管理者为协调下属之间的矛盾所进行的协调活动等等。对于基层的管理者而言，谈判活动尤为重要，因为这是他们在组织内部进行横向联系时最主要的手段。例如，在当前以客户为导向的经营环境下，客户支持部门在处理外界顾客的售后服务要求时，有时需要生产或者设计部门的帮助。这点在高科技企业内部非常普遍。为了提高服务的有效性和迅捷性，同级部门之间的相互沟通就成为最重要的途径，这种问题的解决方式被称为“法约尔桥”。

　　当前，企业界非常流行采用团队方式进行工作。通常，团队是由一群不同背景、不同技能及不同知识的人员组成，人数往往不多，组成团队后为某一特殊的任务而工作。协调团队内部成员行为无法依赖行政命令，更多采用的就是“法约尔桥”。各成员处于谈判规则中，是否具有共同接受的目标以及是否具有合作精神往往是团队成功的关键。

　　先锋电子公司是家只有60名员工的高科技企业，在其诞生的短短两年时间里，其内部高层管理团队之间的矛盾却给企业带来了许多的困难。在公司现任的四位副总裁中，主管营销的金则楷与其他三位表现出非常不同的行为特征。他个人能力很强，能够带领公司迅速打开国内市场并且使得销售额持续增长。然而，在公司内部，他也非常地倔强和具有挑衅性。许多同事评价他，“他太不合群了，即使事先商定好的会议他有时也会借故不参加”；“他似乎不会关心别人的感受，在每次争论中总是顽固地坚持自己的观点并且总是企图压倒对方”；等等。为此，公司总裁王力成也曾多次找过他谈话，在充分肯定他的工作能力和业绩的同时也善意地提醒他要注意搞好同事关系。然而，似乎这些并没有在他身上产生什么效果，他依然我行我素。这样的现象使得公司原本计划的每周一次的高层例会制度也无法推行，许多同级或者下级管理者也会尽量避免和他一起开会。

　  在先锋电子公司里，金则楷的行为处于谈判规则中。客户拥有可以给他创造业绩的资源，所以他会和客户很好地合作；相反，他认为团队成员似乎并不能给他提供什么资源，因此他不愿和他们合作。但金则楷其实没有想到，他的行为也是很危险的，因为他的老板王力成总裁也是处于谈判逻辑中，即如何权衡金则楷的个人业绩和团队其他成员的忠诚感？一旦当王力成总裁发现无法通过谈判方式协商双方的行为时，他就必须在两者之间做出选择。就像通常的谈判破裂一样，这种选择可能是对各方都不利的。因此，在处理团队内部复杂的工作关系时，就需要一种内在的谈判技能，要强调关系建立、彼此信任、共同责任等等。团队领导必须努力创造出一条无形的协议链条，保证团队成员的良好配合，这是团队长期成功的关键。