开创新的事业

　　

开创新的事业(图片来源：经理人)

　　Starting New Businesses—Inside the Organization

　　优秀人才希望有机会创建新事业，他们会加盟使之成为可能的企业

　　文/Roterto Bruce

　　“内部创业”指的是在大公司内部创建新事业。但内部创业并非自上而下的大规模行动，而是由昨天还在担任一线经理或员工的人带头，自下而上另辟蹊径地建立业务。

　　觉得似曾相识？没错，内部创业在20世纪80年代中期风靡一时，当时出现了第一波创业革命。新企业遍地开花，大公司纷纷试图染指其中。但是，除了几家持久创新的企业(比如3M公司)，这种热情很快消退。在竞争对手与投资者的压力之下，大多数大企业开始再造工程，着手精简规模，而非寻找新的业务机会。

　　现在，咨询顾问又在鼓吹这个概念，并正得到美国企业界的认同。战略大师加里·哈默尔在《哈佛商业评论》中写道，大公司必须“将硅谷的活力与风气”带入自己的组织当中。创制“内部创业”一词的吉福·品彻再版了《内部创业》一书，并将众多的建议与技巧汇编成册。同时，壳牌、西门子及另外几家市场领袖企业已经开始倡导旨在发掘新业务概念的项目。诺基亚的研发部门拥有“内部新创事业”体系。

　　内部创业为何突然间热门起来？品彻指出，一个原因是企业已尽其所能削减成本，现在把目光集中在提高销售额。另一个推动因素是争夺人才。优秀人才希望有机会创建新事业，他们会加盟使之成为可能的企业。而最基本的原因，或许是企业必须在日益艰险的市场环境中生存下来。巴布逊学院的创业研究副教授茱丽安·朗齐称，大公司正与“真正创业型”的企业苦战，这些新企业已经成为可怕的竞争对手。企业经理人必须“多花精力，研究如何增强自身公司和员工的创业能力”。

　　鼓励内部创业的手段比比皆是。哈默尔创办的Strategos公司为皇家壳牌石油公司的开采与生产部门建立了一个为期三天的“创新实验室”，协助意图成为创业家的人士发展自己的想法，并帮助该部门设立了内部“风险事业董事会”，以评估项目并为最有前途的项目提供资金。西门子公司的战略业务发展部还不时赞助商业计划竞赛。首先请员工递交经营点子的简介。然后，据西门子企业研究部主任沙兰·赫贾兹(Shahram Hejazi)称，发展部会联系拥有最佳点子的创新者，“跟他们开展讨论与辅导，发现差距，回答问题。”赫贾兹未透露这些竞赛究竟产生了什么成果，但他承认，医疗设备部门竞赛产生的“某些”点子现正得到实施。

　　企业若希望内部创业蓬勃发展，就必须对此持认真态度：没有时间与资金投入，就不会产生成效，更不用说高层管理者要愿意去实施成功的想法。除了上述基本常识，专家与实务人员还指出了成功的三个关键之处：

　　内部创业不会自发形成。品彻称，培训与辅导是“我们的主要工作”，他的咨询公司专门培养内部创业。拥有点子的员工或许不知道如何评估其价值，更不用说将其转化为可行的商业计划。但真正的内部创业有别于杰出的提议制度之处，正在于商业计划这个步骤。计划的目标是营建新事业，而不仅仅是催生点子。

　　内部创业者需要激励与保障。西门子公司的赫贾兹称，成功的内部创业“必须跟现金有所联系”。当然，内部创业的回报不能跟在外部创建成功企业的盈利相提并论。但是，失败的内部创业者可以得到软着陆，比如回到原先的工作岗位。

　　跟进至关重要。麦肯锡公司顾问麦霍德·巴亥指出，内部创业不同于风险投资，目标不在于培养新业务，然后将其出售或上市。相反，企业必须学会在内部发展新事业。这意味着要对已经通过初步检验的想法进行大量投资；聘用善于发展业务的领导人并给予他们合适的激励；根据需要，创建适合于新生业务的预算程序与管理流程；通过销售增长、市场份额等指标监控进展。

　　当然在某些企业中，品彻所称的“企业免疫系统”会破坏新业务发展流程。经理人会满腹妒忌地维护自己的现有地盘。高层主管会对新生事业设置难以逾越的财务门槛。但要命的是，市场不等人，此类“抗体”分泌过剩的企业或许会发现，自己在趋于死亡而不是生机盎然地存活。